‘Jonge ambtenaren hebben transformatieve middenmanagers nodig’

Artikel | 27-06-2024 | 10:00

Rik Braams Rik is Senior Scientist Transformatieve Overheid bij TNO Vector. Hij heeft acht jaar bij het ministerie van IenW gewerkt en deed van daaruit zijn promotieonderzoek bij het Copernicus Institute of Sustainable Development van de Universiteit Utrecht.

 Aangemoedigd door onder meer Jan Rotmans in zijn boek ‘Omarm de Chaos’, willen jonge, getalenteerde mensen juist nu bij een overheid aan de slag met maatschappelijke transities. Een transformatieve overheid. Alleen merken ze al snel dat ze in hun eentje geen deuk in een pakje boter slaan omdat het bureaucratische systeem te stabiliserend werkt. En bovendien - en dat merken ze vaak pas laat - dat het systeem socialiserend werkt.

Hun engagement, hun opgebouwde frustratie dat ‘het niet lukt’, hun ongeduld - dat is allemaal ontzettend waardevol en moet serieus worden genomen door het middenmanagement. Deze geëngageerde jonge ambtenaren hebben de capaciteit nog niet om, als ambtenaar die aan transities werkt, te manoeuvreren in een complexe en rigide organisatie. Maar hun leidinggevende, de middenmanager, kan hen als ‘midmid’ helpen en hun onbevangen kracht gebruiken om het systeem te bevragen.

‘Op congressen over grote opgaven en grote transities vinden jonge ambtenaren bondgenoten in Directeuren-Generaal (DG’s) die eensluidend zeggen dat er echt wat moet veranderen’

Op congressen over grote opgaven en grote transities (‘Nu gaat het echt anders’) vinden jonge ambtenaren hun bondgenoten in Directeuren-Generaal (DG’s) die eensluidend zeggen dat er echt wat moet veranderen. Maar waarom lukt het vervolgens dan niet? Vaak luidt de diagnose: het ligt aan de leemlaag tussen jonge werknemers en DG’s in - die kijkt niet vooruit, is alleen maar bezig met turf wars, met opklimmen in de hiërarchie en domeinspecifieke en risicomijdende antwoorden. Die leemlaag houdt een transformatieve overheid tegen.

Dit beeld van het middenmanagement als risicomijdende leemlaag moet systematisch ontkracht worden. Werken aan transities is daarvoor de kans! Want publieke organisaties hebben hun spelverdeler - hun nummer 10, hun midmid met een vrije rol, hun Messi, Maradona, Pelé - keihard nodig. Nu meer dan ooit.

‘Ga er maar aanstaan als middenmanager: je moet alle ballen in de lucht houden om het bestaande systeem te laten werken’

Ga er maar aanstaan als middenmanager: je moet alle ballen in de lucht houden om het bestaande systeem te laten werken. Je moet dealen met de toenemende druk om, als het bestaande systeem faalt, je aan te passen. Je balanceert tussen vele verschillende en conflicterende maatschappelijke waarden en belangen. En je hebt te maken met gelimiteerde capaciteit en politieke en maatschappelijke druk in een cultuur waarin fouten maken grote consequenties kan hebben. Het wordt er, kortom, niet gemakkelijker op. Leidinggeven en coördineren worden hiermee steeds belangrijker.

Het spel coördineren vanuit de midmid-positie vraagt volgens Voetballoopbaan.nl dat je het spel moet kunnen verleggen. De midmid heeft een snelle balbehandeling, is tweebenig en heeft inzicht. Volleybalxl.nl vult aan: een midmid maakt haar teamgenoten beter, zorgt voor een goede band met de coach, leert aanvallers en verdedigers goed kennen, houdt haar handen hoog, let op haar voetenwerk en stelt doelen. De midmid faciliteert, verbindt, schept voorwaarden, laat het goede gedrag zien. Met (al) deze skills kun je een transformatieve overheid vanuit het middenmanagersperspectief best handen en voeten geven.

‘Werken aan transities vanuit de ambtenarij is geen vanzelfsprekendheid, eerder een gelaagde paradox’

Een transformatieve overheid heeft - in het kort – deze vijf kwaliteiten: 1. richting geven, 2. transformatieve governance creëren, 3. het nieuwe zodanig stimuleren dat het een volwassen en volwaardig alternatief wordt voor 4. het onduurzame, wat onder druk moet worden gezet en 5. hier nieuwe structuren en capaciteiten voor creëren. Hieraan werken spreekt niet altijd voor zich, maar een midmid kan hierin wel lijnen uitzetten.

Werken aan transities vanuit de ambtenarij is geen vanzelfsprekendheid, eerder een gelaagde paradox. Ten eerste, een ambtenaar die werkt aan systeemverandering doet dat binnen een organisatiestructuur die geënt is op stabiliteit behouden. Ten tweede, een ambtenaar die inherent binnen begrenzingen werkt, alles moet afwegen en allerlei bestuurskundige waarden in het oog moet houden, kan niet (alleen) vanuit urgentie en noodzakelijkheid acteren. De ambtenarij is als het ware de belichaming van het speelveld waar gestreden wordt tussen verandering en stabiliteit. De middenmanager staat op dat speelveld weer op de middenstip.

Zoals gezegd, de capaciteiten van de middenmanager zijn cruciaal voor transities. Transities en transformaties worden gekenmerkt door turbulentie, onzekerheid, onbekendheid, ambiguïteit en ambities. Dit vraagt een katalisator en makelaar. Hoe werk je met onzekerheid en zet je onomkeerbare, kleine stapjes vooruit? Hoe vertaal je top-level transitiestrategie in het dagelijkse werk? Het vraagt het in balans houden van meerdere verantwoordelijkheden: jegens het ambt van de minister, jegens de democratie, jegens het algemeen belang, nu en in de toekomst. Het vraagt ook het adresseren van inertie en weerstand. Dit zijn de vragen, de inertie en de weerstand die (jonge) ambtenaren ervaren en waar ze (nog) niet mee om kunnen gaan. Maar de middenmanager wel.

‘Vertel met je eigen acties dat werken aan systeemverandering ook bij het ambtelijke werk hoort’

Een paar actielijnen die het middenmanagent binnen een transformatieve overheid moet faciliteren:

1. Werk aan een diffuser rolbesef in je teams. Als ambtenaar ben je voor meer op de wereld dan alleen je bewindspersoon behoeden van een uitglijer. De organisatie is ook een instituut op zich dat koers moet houden en tegenwicht mag bieden aan grilligheden. Daarnaast dien je als ambtenaar het algemeen belang en heb je oog voor de lange termijn.

Als middenmanager: begrijp dat bestaande bureaucratische structuren en ambtelijke mores het moeilijk maken om te werken aan systeemverandering. Biedt daarom ruimte en vertel met je eigen acties dat werken aan systeemverandering ook bij het ambtelijke werk hoort.

2. Krijg de onderliggende waarden van het DG op tafel. Welke onderliggende waarden van het oude systeem bepalen de processen en procedures van het bestaande systeem? Deze waarden zijn geoperationaliseerd in richtlijnen, afwegingskaders, MKBA’s en andere processen en procedures. Zonder systematische doorlichting van de bestaande processen en procedures gaan die onzichtbare waarden ervoor zorgen dat de veranderingsruimte erg ingeperkt blijft. Neem de onderliggende waarde bij de luchtvaart; na de Tweede Wereldoorlog spraken we collectief uit dat luchtvaart mensen verbindt, zodat ze met elkaar in gesprek blijven en niet van elkaar vervreemden. De luchtvaart zou bijdragen aan wereldvrede en was daarom geen accijnzen op kerosine verschuldigd. Is dat nog steeds zo?  

Als middenmanager: wees reflectief op heilige huisjes van het DG. Hoe limiteren die het oplossingsrepertoire en hoe werken die door in het bestaande systeem? Faciliteer hier gesprekken over.

3. Voer operationeel transitiemanagement in. Transities behoeven een heldere stip op de horizon. Zonder stip op de horizon weet je niet wat er in het nu dysfunctioneel is. En zonder dat je weet wat er dysfunctioneel is, weet je niet waar je een volwassen en volwaardig alternatief (innovatie) voor nodig hebt. Dit proces intern organiseren, is geen hogere wiskunde, maar vraagt wel commitment.

Als middenmanager: Wees je bewust dat zonder nieuwe capaciteiten en structuren je het oude systeem reproduceert. Diagnosticeer wat onduurzaam is (dat kan als je een goede stip op de horizon hebt!) en kijk wat werken aan afbouw blokkeert. Voor die blokkades oplossingen vinden is het werk.

4. Werk met onzekerheid. Transities duren twintig tot dertig jaar. Veel is nog niet duidelijk. Voor ambtenaren is onzekerheid lastig omdat de organisatiestructuur heel zekerheidsbehoeftig is. Hierdoor wordt onzekerheid vaak gepercipieerd als risico. Dan ga je mitigeren of iets beheersbaar houden. Wat bij transities nodig is, is dat ambtenaren kunnen omgaan met onzekerheid. Wanneer iets niet duidelijk is, moet je het met open vizier tegemoet gaan en het onderzoeken.

Als middenmanager: train de onzekerheidstolerantie van je team. Geeft hierin het goede voorbeeld en cultiveer een veilige omgeving waardoor niet alles als risico wordt gezien.

5. Werk voorbij ministeriële verantwoordelijkheid. Transities houden zich niet aan onze gefabriceerde silo’s. Oplossingen voor grote maatschappelijke problemen moeten ook vaak vanuit een ander domein komen. Voorbeeld: om de value-case van investeren in deelmobiliteit te laten slagen, moet je de positieve effecten van deelfietsen mee kunnen nemen in je analyse. Het lastige is dat dit het mandaat van afdelingen en directies voorbijgaat. Het gaat zelfs het mandaat van de minister voorbij. Interdepartementaal samenwerken gaat niet vanzelf. Dit structureel oplossen lijkt erg moeilijk, juist daarom moet er geïnvesteerd worden in de zachtere waarden, zoals wederzijds ervaren verantwoordelijkheid en afhankelijkheid over de silo’s heen.

Als middenmanager: moedig het zoeken naar oplossingen uit andere domeinen aan. Ga relaties aan met midmids van andere ministeries en hijs hen op het podium als er een succes is.

‘Zonder transformatieve middenmanagers wordt werken aan transities ook bijzonder lastig’

Zonder een goede midmid vallen er gaten, zowel in de defensie als in de aansluiting naar voren. Zonder transformatieve middenmanagers wordt werken aan transities ook bijzonder lastig. Zij zijn niet de leemlaag die verandering tegenhoudt, maar juist de laag die transities verbindt en faciliteert. Zij kunnen de goede voorwaarden scheppen en de nieuwe vaardigheden voordoen. Geen transformatieve overheid zonder transformatieve middenmanagers.

Wil je verder lezen? Check het magazine Transformatieve Overheid en mijn proefschrift Transformative Government