Strijdende betekeniswolken: samenwerken volgens veranderkundige Mario Kieft

Artikel | 29-01-2021 | 17:18

Betekenisgeving als basis voor gedrag

‘Het is een gangbare praktijk: bestuurders gaan de hei op en bedenken een plan. Dat anderen vervolgens in de praktijk moeten brengen.’

‘Grote kans dat het niet of zeer moeizaam van de grond komt. Want het plan is gemaakt vanuit een specifieke context. De bestuurders geven met hun eigen ideeën betekenis aan wat er aan de hand is. En komen zo samen tot een plan, wat ze binnen de organisatie als “het rationele plan” presenteren.’

‘Alleen: binnen deze organisatie zijn weer andere mensen, die vanuit andere perspectieven betekenis geven aan wat er aan de hand is. Zo zijn er allerlei verschillende betekeniswolken. Het geven van betekenis vindt plaats tussen mensen die elkaar vertrouwen, in informele settings, zoals bij de koffieautomaat, tijdens een rookpauze en in de kantine. Juist deze off stage betekenisgevingen zijn leidend voor menselijk gedrag, veel meer dan wat we in formele situaties zeggen en doen, on stage.’

Meestribbelen

Uit onderzoek van Mario Kieft blijkt dat mensen in samenwerkingen tussen verschillende organisatie nogal vaak on stage-gedrag vertonen.

‘Dat leidt tot verschillen tussen wat mensen publiekelijk zeggen en in de praktijk doen. Daar is een prachtig woord voor: meestribbelen. Je stelt je dan op als een workshoptoerist die aanschuift, meepraat, aanwezigheidspunten scoort en vervolgens weer met zijn eigen werkzaamheden verder gaat, zonder naar de gemaakte afspraken te handelen.’

‘Dit gedrag komt vooral voor als mensen bang zijn om buitengesloten te worden, door beheersingsgericht gedrag (hoe houd ik de controle), en bij hiërarchische verschillen.’

Ingrediënten voor succesvolle samenwerking

De kunst voor een succesvolle samenwerking is om on en off stage-gedrag op hetzelfde niveau te krijgen. De basis daarbij is dat er vertrouwen tussen mensen ontstaat: ‘zeggen wat je doet, doen wat je zegt en het samen doen.’

‘Vertrouwen leidt ertoe dat mensen elkaar meer ruimte geven, hierdoor ontstaan er meer mogelijkheden tot interactie. ‘Ruimte om te pielen’, noemt Kieft dat. Dit leidt tot een grotere kans op succes, hetgeen het onderlinge vertrouwen (en vertrouwen van leidinggevenden) weer vergroot.

‘Zo ontstaat een positieve zichzelf versterkende spiraal. Die dus net zo makkelijk weer de andere kant op kan draaien.’

Er zijn vanuit de veranderkunde verschillende ingrediënten te benoemen die kunnen bijdragen aan een positieve spiraal:

1. Connectiviteit. ‘Het is belangrijk dat mensen met elkaar in interactie zijn. Dan ontstaan mogelijkheden om van elkaar te leren. Je moet verbonden zijn om te kunnen verbinden.’
2. Variëteit. ‘Juist als er mensen met verschillende beelden of betekenisgevingen over wat er aan de hand is, bij elkaar komen, wordt de kans groter dat je je eigen perspectieven ter discussie stelt. En dat is de basis voor ontwikkeling en samenwerking.’
3. Kwaliteit van de interactie. ‘Het faciliteren van samenwerkingsprocessen is een belangrijk issue. Samenwerking wordt bevorderd als de deelnemers elkaar betrekken, nieuwsgierig blijven en blijven onderzoeken hoe anderen erin staan. Idealiter ontstaat er een evenwicht tussen pleiten – ik weet waar ik voor sta – en onderzoeken – ik ben benieuwd hoe jij het ziet. Wij noemen dat een wederzijds lerende houding. Consequent voorbeeldgedrag van de individuen is daarbij een voorwaarde. En je moet in staat zijn om elkaar aan te spreken op elkaars gedrag. ‘
4. Gedeeld leiderschap. Langdurige samenwerking komt tot stand door te accepteren dat de verantwoordelijkheid niet bij een formele leider ligt, maar dat er een gedeelde verantwoordelijkheid ontstaat voor alle betrokkenen. Een gedeeld leiderschap dat zich in de doorlopende interacties ontvouwt tussen verschillende betrokkenen.

Onderzoek van Mario Kieft en Thijs Homan laat zien dat veel samenwerkingsprocessen vooral voor de bühne zijn. Verandertrajecten die niet tot doel hebben om echte verandering tot stand te brengen, maar vooral worden gebruikt om externe belanghouders tevreden te stellen. Dit soort trajecten kent vaak een arsenaal aan werkgroepen, samenwerkingsprocessen, PR-uitingen en roadshows waarbij die trajecten na verloop van tijd in de vergetelheid raken, met een sisser aflopen, of vervangen worden door andere trajecten met nieuwe slogans en kreten. Voor direct betrokkenen leidt dit vaak tot sterke emoties, van verontwaardiging en wanhoop, tot gelatenheid en afschermgedrag. Een volgende keer denkt zo’n medewerker wel twee keer na voordat hij zich met ziel en zaligheid inzet voor een nieuw samenwerkingsproces. Dit vergroot de verschillen tussen on- en off stage-gedrag, met alle gevolgen van dien.