Ruimte voor de Rivier revisited: ‘Alles begint bij het belang van de ander’

Artikel | 29-10-2024 | 08:00

Hoogwater en overstromingen in 1995 dreven de Nederlandse overheid tot het bejubelde, interbestuurlijke programma Ruimte voor de Rivier. Hier werden twee maatschappelijke doelen – waterveiligheid en ruimtelijke kwaliteit – samengebracht. Gelijkwaardige samenwerking tussen Rijk, regio en burgers was de norm. Op verschillende riviertakken (de Benedenrivieren, de Maas, de Waal, De IJssel, de Neder-Rijn en de Lek) werden planologische ingrepen gepleegd die Nederland niet alleen veiliger maakten, maar ook bijdroegen aan de kwaliteit van de leefomgeving. Bekendste voorbeeld: stadseiland Veur-Lent bij Nijmegen. Ruimte voor de Rivier werd bovendien binnen budget (2,3 miljard euro) en planning (2006 – 2020) afgerond.

Cor Beekmans (1964) is tegenwoordig programmamanager HWBP (hoogwaterbescherming) bij het Waterschap Drents Overijsselse Delta. Van 2001 tot 2017 was hij vanuit Rijkswaterstaat in verschillende functies nauw betrokken bij de totstandkoming en uitvoering van Ruimte voor de Rivier. Als hoofd Riviertakmanagement gaf hij leiding aan de riviertakmanagers die contact onderhielden met alle decentrale overheden die maatregelen uitvoerde voor het programma. Zij vormden daarmee de spil in de samenwerking tussen de landelijke programmadirectie bij RWS en de decentrale overheden in het riviergebied. Beekmans is daarnaast coauteur van de bestuurlijke deelevaluatie ‘Samenwerken is hard werken’.

1. Alles begint bij het belang van de ander

‘In de voorbereidende fase maakte het Rijk een planologische kernbeslissing (PKB) waarin alle benodigde ingrepen op riviertakken gebundeld werden. Tegelijkertijd werd er een regio-advies geschreven door lagere overheden. Het aanvankelijke idee was dat dit gescheiden zou gebeuren. Ik heb de provincie toen voorgesteld samen te werken vanuit de gedachte dat we zo het geheel goed konden overzien. Het Rijk was verantwoordelijk voor het programmamanagement, terwijl provincies wisten wat er speelde bij gemeenten en waterschappen en daar het proces vormgaven.

We organiseerden samen regionale bijeenkomsten om te komen tot oplossingsrichtingen. De provincie werkte gelijktijdig aan hun advies aan de bewindspersoon. De samenwerking werd zo direct gelijkwaardiger. Bovendien, anders ben je straks vijf jaar verder en krijg je gesteggel over data en oplossingen. In plaats daarvan hebben wij al onze kennis toen gebundeld en tussentijds nauw contact onderhouden over keuzes vanuit de regio en het Rijk. Zo kan je vervolgens het gesprek voeren over de juiste dingen, over motivaties voor keuzes, en kom je nooit voor grote verrassingen te staan. Deze aanpak resulteerde in een PKB en regio-advies die ontzettend veel op elkaar leken.

De samenwerkingsgedachte was sterk aanwezig, ook omdat de angst voor nieuw hoogwater sinds de jaren negentig enorm leefde in het rivierengebied. En mede omdat onteigeningsbevoegdheden nog niet bestonden, kwam de realisatie aan op het samenspel van overheden en andere belanghebbende partijen. Zo ontstond in die pre-fase één organisatie die op verschillende overheidslagen opereerde. Sterker nog, in aanloop naar de programmastart was nu zoveel draagvlak ontstaan bij overheden in de regio dat zij zichzelf opwierpen voor de realisatie van projecten aan hun riviertakken. Dat verraste de programmadirectie enorm. Terugkijkend zie ik: alles begint bij het belang van de ander.’

‘De gemeente Nijmegen bedacht een oplossing die effectiever was dan die van Rijkswaterstaat’

2. Cultiveer mede-eigenaarschap

‘Het PKB kon dus op veel steun rekenen, maar week op een klein aantal punten af van het regio-advies. Vaak omdat een maatregel uit het advies dan te duur was. Maar de gedachte was: ”We willen de regio hierop niet verliezen”. Enkele regionale overheden vroegen naar ruimte voor verandering na vaststelling van de PKB. Daarop hebben we toen het omwisselbesluit bedacht. Dat gebeurde in het gesprek tussen de staatsecretaris en de regio, rond de bespreking van het regionale advies. De boodschap: “Als jullie in staat zijn medefinanciering te regelen vanuit andere middelen om zo beter of passender bij te kunnen bijdragen aan jullie lokale doelstellingen, zijn wij bereid jullie oplossing te kiezen. Mits nog altijd aan de doelstellingen van het PKB wordt voldaan!”

Zodoende bestendigden we het mede-eigenaarschap van de regio, hielden we haar binnen boord. Dat was soms wel spannend, niet vanwege het geld dus, maar wel vanwege de systeemverantwoordelijkheid vanuit het Rijk; het moest in de tijdlijn en het financiële kader passen.

In Nijmegen bedacht de gemeente echter een oplossing die effectiever was dan het oude plan: het stadseiland Veur-Lent. Door een geul te verlengen zou het effect op de waterveiligheid groter zijn, waarmee een ander project bovenstrooms overbodig zou worden. Het geld dat bespaard werd door dit project niet uit te hoeven voeren, kon toen gebruikt worden voor het verlengen van die geul waarmee het stadseiland Veur-Lent ontstond, iets wat het gezicht op Nijmegen nog altijd karakteriseert.’

Op managementniveau moet je voortdurend nadenken over het verhaal dat je vertelt’

3. Als je van koers wijzigt, doe dat dan subtiel

‘Aanvankelijk was de planning: alle projecten af in 2015, maar in 2012 zagen we aankomen dat we dit niet gingen redden. Toen zijn we langzaam het frame om gaan gooien naar: “In 2015 zijn we waterveilig.” Nu noemen we dat nudging. Met de nadruk op waterveiligheid konden we nog een aantal jaar uitloop reserveren voor het realiseren van de andere doelstelling: ruimtelijke kwaliteit. Niemand slaapt er minder van als er een aantal parkbankjes later geplaatst wordt omdat het waterpeil nog moet zakken, zolang de situatie maar veilig is. Zo herdefinieerden we die dubbele doelstelling.

In Nijmegen, waar ik door de jaren heen nauw betrokken was, heeft de projectmanager van de gemeente op een gegeven moment met de aannemer bepaald dat alles wat met waterveiligheid te maken had, prioriteit moest krijgen. Tot een jaar voor de oplevering hebben zij niemand – ook mij niet – verteld over dat “bondje”, wetende dat die koerswijziging op weerstand kon rekenen vanuit het projectteam. Immers, de afspraak was, álles af voor 2015. Zij zagen dat dit niet haalbaar was. Wil je dan beide half doen, of één ding goed? Zo werd daar subtiel op aangestuurd in overleggen, “doe dit maar eerst”. In de jaren na 2015 is het laatste werk rondom de ruimtelijke kwaliteitsdoelstelling afgemaakt.

Dit soort veranderingen in je frame creëert dus lucht om als programma succesvol te zijn – ook als een project uit de tijd loopt. Op managementniveau moet je dus voortdurend blijven nadenken over het verhaal dat je vertelt.’

‘We deelden onze kennis op zo’n manier dat elke fout eigenlijk maar één keer optrad’

4. Deel kennis direct en breed

‘Om snel te kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de regio, hadden wij als riviertakmanagers bijna wekelijks contact met de mensen daar. Dat contact was van belang omdat de decentrale overheden initiatiefnemer waren in de regio. Zij moesten de uitvoering organiseren, ingenieursbureaus aannemen, et cetera. In sommige gevallen, als er een probleem ontstond in die samenwerking, schoven wij aan. Dit om de uitgaven zo beperkt mogelijk te houden. Maar vooral ook om te leren van fouten en kennis te borgen in de programmaorganisatie. Zo konden we ervoor zorgen dat elke fout eigenlijk maar één keer optrad.

Wij legden bijvoorbeeld veel projecten aan met wandelpaden. Daar werden destijds nogal snel schelpenpaadjes ingetekend, maar dat bleek later niet in lijn met de milieunormen. Dit, omdat volgens de Inspectie Leefomgeving & Transport (IL&T) van het Ministerie van IenW schelpen niet gebiedseigen zijn. Dit gegeven kwam via de projectleiding van een bepaald project bij een riviertakmanager terecht. Die deelde dit in het team en kon er direct voor zorgen dat er in vier gebieden waar schelpenpaadjes zouden komen, nu gebiedseigen leempaden werden neergelegd.’

‘Verhalen afkomstig van medeburgers toonden een openheid die enorm vertrouwen wekte’

5. Laat anderen je verhaal vertellen

‘Een programma van deze omvang vraagt om systeemdenken van alle betrokkenen, een gesamtkonzept. Alles overzien is nodig om vooruit te kunnen denken en tijdig te anticiperen op ontwikkelingen. De periode na de PKB-fase (vanaf 2006) zou tumult veroorzaken, dat wisten we. De regio begon te begrijpen wat er zou gebeuren, wat kon leiden tot weerstand. Dit vereiste een communicatiestrategie, zowel op projectniveau als richting de samenleving. Als het publieke sentiment verandert, moet je tijdig bijsturen. Refereren aan 1995 was daarin belangrijk, dat gaf het programma haar bestaansrecht. Maar ook kwamen we richting de uitvoering op het idee van rivierjutters.

De gedachte was dat de relatie overheid-burger veranderde door sociale media, waar mensen hun mening delen en reporter kunnen zijn van hun omgeving. We bedachten: “Kunnen we mensen die nu over onze projecten spreken een podium bieden?” Zo ontstond de hashtag rivierjutters. Via nieuwsbrieven riepen we kunstenaars, fotografen en dichters op om rivierjutter te worden. Veertig geïnteresseerden nodigden we toen uit in Utrecht waar ervaren makers hen leerden hoe je verhalen kunt vertellen. Ze mochten schrijven wat ze wilden; kritische verhalen, als het maar op een respectvolle manier gebeurde. Vervolgens gingen de rivierjutters aan de slag. Deze communicatie van medeburgers uit het riviergebied toonde een openheid die enorm vertrouwen wekte, iets wat de programmaorganisatie zonder hen niet had kunnen bereiken.

Langs de Waal werkten we bijvoorbeeld aan kribverlaging, een duidelijk zichtbare maatregel voor direct omwonenden. Een fotograaf en schrijver maakten, na overleg met de projectmanager, een reportage door mee te lopen met de aannemer. Het gaf mensen inzicht in wat er voor hun deur gebeurde. Vaak denken we dat zoiets veel geld kost, maar het leuke is dat dit hele verhaal slechts 20.000 euro vergde, verwaarloosbaar op een budget van 2,3 miljard!’

Op 14 november a.s. schuift Cor Beekmans aan tijdens ‘Interbestuurlijk’ -de laatste van vier live-podcasts in het leerprogramma 'Ambtenaar van Nu - Handelen in vertrouwen'. 

Ambtenaar van Nu is een leerprogramma dat jou als bevlogen ambtenaar de handvatten biedt om met vertrouwen te werken aan de urgente thema's van nu. 

Kom jij ook naar dit leerzame, informele en gezellige event op donderdag 14 november a.s. (van 17:00 tot 18:30)? Toegang is gratis! Meer info vind je hier.