Zo doe je dat dus: interbestuurlijk uit de crisis komen

Artikel | 22-07-2021 | 14:39

De aanloop

‘Vorig jaar zomer, op het moment dat de besmettingen weer opliepen, ontstond breed het gevoel: we moeten niet alleen dat virus nú bestrijden. We moeten ook nadenken over het herstel voor de komende jaren’, vertelt Smit.

‘De SG’s (secretaris-generaals, red.) hebben toen gezamenlijk opdracht gegeven aan het programma DG Samenleving en COVID-19 om dat herstel te onderzoeken, en óók te kijken naar waar kunnen we vernieuwen? Wat zijn misschien positieve dingen die zijn ontstaan?’

‘In september is het projectplan geschreven. Medio november ging ons team Nederland na de crisis van start.’

De opdracht

Het team wist bij de start: er zijn twee dingen die we heel helder moeten maken.

Het eerste: waar praten we eigenlijk over? Wat is onze opgave? ‘We zijn één op één met alle SG’s gaan praten. Wat bedoelden zij precies met ‘Nederland na de coronacrisis’ en wat niet? Is het Nederland na het coronavirus? Of Nederland na de crisis? Dat soort discussies zijn in het begin heel belangrijk geweest’, vertelt Smit.

‘Ook in het team hebben we het veel gehad over die definitie. Waar zit onze grens? Wat pakken we wel op en wat niet? En hoe groot doen we dat? Want het raakt natuurlijk aan álles. Dus waar baken je af? Daar hebben we het echt veel over gehad.’

Wie zijn wij?

Het tweede: wie zijn wij als team eigenlijk? Wat betekent het dat we dit interdepartementaal en interbestuurlijk doen?

‘Het was echt zoeken in het begin; wat kan je voor elkaar betekenen en wat mag je van elkaar verwachten?’, weet Maarten Beks. ‘Is dit nou een klankbordgroep of een team? En kan ik een document delen als het ergens over gaat? Of beter van niet?’

‘Ik moest daarin ook zoeken naar mijn positie. Hoe stel ik me op? Want enerzijds wil je samen als team voor hetzelfde gaan staan. Maar tegelijkertijd wilde ik ook roepen “gemeenten hebben meer geld nodig!”, lacht Beks.

‘Natúúrlijk gaan we elkaar niet meteen verstaan

Elk ministerie leverde een teamlid, evenals VNG en IPO. ‘Maar het verschilde enorm wat voor soort mensen in dit team belandden’, vertelt Smit. ‘De een was duidelijk een verbinder binnen het departement met een brede blik. De ander kwam uit een heel specifiek beleidsdossier.’

‘Vooraf hebben we heel duidelijk afgesproken: we zitten hier als een breder dan rijksbreed team, en we denken ook allemaal over alle dossiers mee. We hebben met elkaar echt afgesproken: je zit hier niet vanuit je normale rol.’

‘Omdat uit elk departement iemand aan tafel zat, hadden jullie heel veel verschillende culturen aan tafel’, benadrukt Saskia Tjepkema. ‘En daarmee ook heel verschillende beelden over hoe beleid tot stand komt. Voor het ene ministerie is participatie bijvoorbeeld al veel normaler, dan voor het andere. Dat is denk ik echt een uitdaging als je als overheden integraal wilt samenwerken.’

‘Jullie zijn daar heel goed mee omgegaan door vanaf het begin te benadrukken: we komen uit allemaal verschillende windstreken. Natúúrlijk gaan we elkaar niet meteen verstaan. Natúúrlijk zijn we het soms oneens’, denkt Tjepkema.

‘Wat daarbij ook hielp’, vult Beks aan, ‘is dat er een heel open houding was in het kernteam. In het begin hebben we pittige gesprekken gevoerd over wat onze opdracht was, en hoe we wilden samenwerken. Die zijn nooit uit de weg gegaan. De ruimte was er altijd om dat gesprek goed en zorgvuldig te voeren.’

Dingen die hielpen, en een handicap

‘Ik heb het natuurlijk vanaf de zijlijn meegekregen, en ik heb het idee dat jullie een paar dingen deden die jullie hielpen’, vult Tjepkema aan.

‘Het eerste is volgens mij dat jullie een heel dappere keuze maakten door de onderwerpen voor de dialoogsessies met de samenleving bottom-up hebben laten komen. De eerste dialoogsessies waren zonder thema. En uit die gesprekken hebben jullie toen de onderwerpen voor de verdere gesprekken laten komen.’

‘Dat was ook een handicap’, denkt Tjepkema. ‘Jullie hebben tijdens het proces de vorm van het eindproduct lang opengelaten. Omdat dat ook afhankelijk was van wat er uit die gesprekken zou komen. Maar zo'n ‘open einde’ is moeilijker voor een heel team. Het is makkelijker om samen naar iets concreets toe te werken.’

‘Dat was inderdaad een heel bewuste keuze’, reageert Smit. ‘Ieder teamlid heeft natuurlijk in zijn of haar achterhoofd zitten: “ik ben van dat ministerie, en dus zijn deze onderwerpen voor mij het meest belangrijk”. Maar we wilden niet per ministerie een aantal onderwerpen kiezen. Dan denk je alsnog in hokjes. En daar wilden we gewoon niet beginnen. Daar was het hele team het ook mee eens.’

‘Mensen vonden het ook heel leuk dat ze – eindelijk een keer misschien wel – over de eigen schutting mochten kijken.’

‘En het tweede dat jullie goed hebben gedaan’, vult Tjepkema aan, ’is dat jullie heel bewust het persoonlijk vakmanschap van alle teamleden hebben ingezet en versterkt.

Nederland na de crisis – Perspectief voor en door de samenleving In een brede dialoog deelden Nederlanders hoe ze door de coronacrisis in de knel zijn gekomen, welke kansen zijn ontstaan en wat er nodig is om na de coronacrisis te herstellen. Via www.watisjouwidee.nl werden ideeën en uitkomsten continu gedeeld. De geluiden uit de dialoog, samen met adviezen van planbureaus, lokale overheden en stakeholders, laten zes thema’s zien. Deze thema’s hebben volgens een grote groep Nederlanders extra aandacht nodig naar aanleiding van de coronacrisis: Nieuwe ongelijkheden. Bestaande verschillen zijn uitvergroot door de crisis. Deelnemers aan de dialoog spreken van ‘winnaars en verliezers’ en er zijn zorgen over een toenemende tweedeling in de samenleving. Duurzaam economisch herstel. Zoals corona actief werd aangepakt, zou de klimaatcrisis ook sneller en concreter kunnen worden aangepakt. Er is behoefte aan een scherper maatschappelijk debat en een overheid die regisseert op dit onderwerp. Gezonde mensen in een groene leefomgeving. Mensen hebben de behoefte om de rust, flexibiliteit, gezonde leefstijl en het opzoeken van de Nederlandse natuur vast te houden. Sociale en mentale veerkracht van de samenleving. Mensen snakken naar ontspanning en zoeken (lokaal) ondersteuning in het ontmoeten, ook tussen ‘bubbels’. Het nieuwe werken en leven in een blended samenleving. De toenemende digitalisering door COVID-19 kent kansen. Bijvoorbeeld in werk-privé balans, spreiding mobiliteit en flexibiliteit werknemers. Bestuurlijke verhoudingen en inclusieve besluitvorming. Mensen vragen om meer nabijheid van de overheid, inspraak van burgers, gelijke behandeling en inclusiviteit. De oproep is duidelijk: zet de dialoog voort. 'We richten ons nu echt op mensen die vanuit hun professie aan de slag kunnen om Nederland nog een stuk mooier te maken na de coronacrisis. Met dit perspectief willen we actie aanzetten. Er zijn zoveel ideeën! We hopen dat het een bron van inspiratie is voor ambtenaren en beslissers in Nederland', vertelt Smit.

Persoonlijk vakmanschap benutten en versterken

Hoe ze dat hebben gedaan?

Maarten Beks trapt af: ‘Het is goed om te beseffen dat veel van de teamleden dit niet fulltime deden. Ik had hier bijvoorbeeld ongeveer een halve dag per week voor. Wat mij dus erg hielp, was de procescoördinatie. Die was heel sterk. Iedereen kon altijd volledig op de hoogte zijn van alles dat er speelde. Vanuit het kernteam kwamen regelmatig updates en weekberichten. Je wist waar je aan toe was, en waar je terecht kon.’

‘We vonden het heel belangrijk dat iedereen hetzelfde wist. Dat er geen subclubjes binnen het team zouden ontstaan’, beaamt Smit.

‘En we hebben heel bewust gewerkt aan het delen van alle aanwezige skills’, vertelt Smit. ‘Dan zeiden we: “wie is hier goed in, en wil dat de volgende keer uitleggen aan de rest?” Dat ging dan bijvoorbeeld over hoe informeer je snel een minister. En dan niet binnen een week, maar binnen een dag. Of hoe vind je de juiste collega’s binnen je eigen departement?

‘Want dat je uit elk departement iemand aan tafel hebt, betekent niet dat je dat héle departement aan tafel hebt’, lacht Tjepkema. ‘Die ministeries zijn gigantisch, en het is soms echt wel even zoeken om de juiste mensen in je eigen organisatie te vinden. Zéker nu je ook niet ongeveer op de goede gang eens kunt beginnen met zoeken.’

Strik erom

En nu? ‘Nu doen we er een strik omheen’, lacht Smit. ‘We zijn nu een beetje in feestmodus. Het perspectief is gepubliceerd. We hebben als team geëvalueerd en geven mensen de ruimte om in de zomer ook schriftelijk nog uitgebreider te evalueren. En ook de opdracht aan Kessels en Smit sluiten we nu af en doen we een strik omheen.’

‘Mooi hoe je dat zegt’, vindt Beks. ‘Niet een streep eronder, maar een strik erom. Dat is iets wat jullie vanuit het kernteam ook goed deden, vind ik. Successen vieren.’

Benieuwd naar het perspectief op Nederland na de crisis? Lees het hier!