Wat je van Amy Edmondson leert over goed fouten maken, en hoe je daar als team beter van wordt
Ga je ook met je interdepartementale, interbestuurlijke of interdisciplinaire team naar het seminar van Harvard-professor Amy Edmondson op 30 mei in Nederland? ‘Leiderschapsdenker’ Edmondson weet hoe je teams creëert die ‘psychologisch veilig’ zijn. Waarin je jezelf kunt zijn, risico’s kunt nemen en je kunt uitspreken zonder angst voor degradatie. Waarin je op een intelligente manier fouten kunt maken die dan zelfs de motor blijken voor innovatie en groei. Eigenlijk vertelt Edmondson, op basis van haar wetenschappelijke onderzoek, hoe je teams creëert die toegerust zijn op de complexe opgaven van deze tijd.
| Amy Edmondson is een Amerikaanse, vooraanstaande onderzoeker op het gebied van psychologische veiligheid en teamleren. Ze is hoogleraar leiderschap en management aan Harvard Business School. Haar baanbrekende werk heeft geleid tot verbeterd begrip van teamdynamiek en organisatorische effectiviteit. Twee van haar meest relevante boeken in Nederlandse vertaling zijn "De onbevreesde organisatie" (2019) ] en “Goed Fout” (2023). Op 30 mei geeft ze een seminar over haar gedachtegoed. |
De fout die zij zelf maakte als jonge onderzoeker, leidde jaren later tot haar doorbraak als ‘leiderschapsdenker’ op het gebied wat in het Engels ‘Psychological Safety’ heet. En dat in het Nederlands wordt overgenomen als ‘psychologische veiligheid’ of (correcter) ‘sociale veiligheid’.
Amy Edmondson deed onderzoek naar ziekenhuisteams en het aantal gemelde fouten. Ze ging daarbij uit van de hypothese dat goed teamwork zou leiden tot minder fouten. Ofwel: hoe minder gemelde fouten, hoe beter het team. Maar het was juist andersom: de teams die goed presteerden waren ook de teams die meer fouten meldden dan de slecht presterende teams. Hoe kon dat nou?
Waar Edmondson uiteindelijk achter kwam, was dat de beter presterende teams niet zozeer meer fouten maakten. Maar dat de teamleden zich in de open en veilige cultuur van het team durfden uit te spreken over fouten, afwijkingen en vergissingen. Ze waren niet bang voor de negatieve gevolgen van hun openhartigheid. En de crux: in die sociaal veilige werkomgeving konden missers worden besproken en juist worden aangegrepen voor verbetering en vernieuwing. En zo dus tot betere prestaties.
Bij de minder presterende teams werden er net zoveel fouten gemaakt. Alleen, niemand durfde zich erover uit te spreken. Gevolg: de fouten kwamen pas veel later aan het licht met grotere consequenties en uiteindelijk mindere prestaties.
‘De ironie is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt’
Defensieve afrekencultuur
Edmondson richtte zich met haar werk in eerste instantie op het bedrijfsleven. Maar haar analyses en aanbevelingen vinden ook steeds meer weerklank bij overheden. De laatste jaren wordt haar werk ook opgepikt door bijvoorbeeld Chief Exploration Officer Suzanne Potjer, en zie je het terug bij BZK-programma Venster.
Suzanne Potjer refereert in haar laatste nieuwsbrief aan de sterke afrekencultuur bij de overheid: ‘Fouten mogen eigenlijk niet gemaakt worden en als het toch gebeurt, wordt er snel een schuldige aangewezen en een veroordeling uitgesproken.’ Ze citeert voormalig topambtenaar Erik Gerritsen die eerder stelde dat de overheid hierdoor niet in staat is te leren van eerder gemaakte fouten: Gerritsen: ‘Daardoor worden mensen alleen maar terughoudend en reageren ze defensief. Dat staat het leerproces én daadwerkelijke verbeteringen in de weg.’
De ironie, zegt Potjer, is dat de afrekencultuur juist fouten in de hand werkt: ‘Omdat we kleine fouten niet makkelijk toegeven en corrigeren, stapelen ze zich op.’
‘Fouten maken kan nooit een doel op zich zijn, het gaat om wat je ervan kunt leren’
Complex en intelligent falen
Potjer en Edmondson hebben weinig op met faalverheerlijking zoals bijvoorbeeld de fuck-up nights die al jaren wereldwijd worden georganiseerd. Hoewel je op zo’n avond als lotgenoten onder elkaar lekker stoom kunt afblazen, zit je de volgende dag toch gewoon weer in je onveilige teamoverleg. Fouten maken kan nooit een doel op zich zijn, het gaat om wat je ervan kunt leren. Vanuit die gedachte maakt Edmondson onderscheid tussen complex en intelligent falen.
Bij complex falen zijn er veel oorzaken en (kleinere) fouten die in een complexe omgeving opstapelen tot een groter falen. Als voorbeeld noemt Potjer de Toeslagenaffaire. Daarover verscheen in februari het ‘snoeiharde’ rapport ‘Blind voor mens en recht’, waarna de leden van de Parlementaire Enquêtecommissie Fraudebeleid en Dienstverlening lieten optekenen dat een ‘dergelijk schandaal morgen weer kan gebeuren’.
Hoe kun je dan toch leren van falen in complexe situaties? Edmondson waarschuwt dat je dan niet moet focussen op de schuldvraag en de schuldige(n). Mislukking heeft in deze gevallen meerdere oorzaken en heksenjachten om schuldigen aan te wijzen, voeden juist de angst om te falen. Beter is het om een werkcultuur te creëren waarin mensen fouten kunnen maken en melden zonder erop te worden afgerekend.
Maar hoe breng je die werkcultuur tot stand? Edmondson pleit voor bewustzijn; van onszelf, de situatie en het systeem waarbinnen fouten ontstaan. ‘Pas als we onze eigen reflexen kennen, kunnen we ons gedrag veranderen. En pas zodra we het grotere plaatje en de samenhang tussen zaken zien, vinden we bouwstenen voor oplossingen’, aldus Potjer in haar nieuwsbrief.
Ze besluit: ‘Het klinkt als een goede route op weg naar een ‘verlicht faalbewustzijn’. Succesvol falen als de keuze om – juíst wanneer het moeilijk is – even afstand te nemen, te kijken en te leren.’
‘Intelligent falen kan juist in transities en transformaties veel brengen’
Experimenteerruimte
Fouten waar je beter van kunt leren, noemt Edmondson ‘intelligent falen’. Dan gaat het om bewust en zorgvuldig experimenteren in een nieuwe en of onbekende situatie. Daar moet dus de nodige experimenteerruimte voor worden gecreëerd. Door het stigma op falen, ontbreekt die ruimte binnen de overheid vaak, zegt Potjer. Terwijl ‘intelligent falen’ juist in transities en transformaties veel kan brengen.
Zo begint elke geslaagde samenwerking dus bij sociale veiligheid in je team. Bij de ruimte om jezelf te zijn en je vrijuit te uiten. Het vermogen om die ruimte ook aan je teamleden te laten. En de vrijheid om fouten open met elkaar te bespreken en aan te wenden voor verbetering. Als begaafd spreker reikt Amy Edmondson als weinig andere leiderschapsdenkers de handvatten aan voor teamleiders die daarin voorop willen gaan.