Werken aan integrale opgaven zonder een manager boven je – in Ermelo doen ze het
Verbeter de wereld, begin bij jezelf - een gezegde dat ze bij de gemeente Ermelo letterlijk nemen. Sinds 2018 hebben ze de traditionele organisatiestructuur met de bijbehorende managementlagen losgelaten. Juist om ruimte en verantwoordelijkheid te geven aan de gemeenteambtenaar om zijn werk goed te kunnen doen. Die ambtenaar stelt nu zelf afdeling overstijgende teams samen rondom grote thema’s. Bijvoorbeeld om de Omgevingswet goed uit te voeren. Het is ruimte die zorgt voor spanning, maar die ook noodzakelijk is, aldus adjunct-directeur en loco-secretaris Saskia van Oene. ‘Normaal zijn collega’s vrij bescheiden, en hoeft het allemaal niet zo gedeeld te worden. Nu staan ze vol enthousiasme hun resultaten te presenteren.’
‘We merken dat mensen juist door onze aanpak en manier van aansturing bij ons willen werken. We bieden veel ruimte, gelijkwaardigheid en verantwoordelijkheid. Onze manier van organiseren spreekt aan.’ Saskia van Oene straalt als ze dit zegt, in het gloednieuwe gemeentehuis van Ermelo, vol glas en open ruimtes. Het is allemaal onderdeel van de open en transparante manier van werken, intern bekend als ‘Expeditie Ermelo’.
‘Als je collega’s de ruimte en het vertrouwen geeft om hun werk te doen, word je met elkaar veel slagvaardiger’
Minder management, meer slagkracht
Twee jaar geleden liep Van Oene voor het eerst het gemeentehuis binnen, aangetrokken door de nieuwe manier van werken. ‘Wat mij intrigeerde was dat de nieuwe organisatievorm zonder managementlagen vier jaar na de invoering nog steeds stond. Dus niet de controle weer terugpakken, maar vertrouwen en ruimte blijven geven. Dat zegt wat over hoe we hier met elkaar willen werken. Zonder ego’s in de top en met de gezamenlijke wil om zaken vanuit de organisatie te laten ontstaan, niet omdat een bepaald persoon in de top dat wil.’
Het oorspronkelijke idee komt van de gemeentesecretaris, Aldrik Weststrate, die eind april met pensioen gaat. Weststrate vindt dat je ruimte moet geven aan ambtenaren, én dat managementlagen in een organisatie van 140 medewerkers niet passen.
‘Het beperkt je in je slagkracht’, redeneert ook Van Oene. ‘Als je managers weghaalt, worden basale vragen ook niet meer aan managers gesteld. Zo kun je investeren in een manier waarop medewerkers op een andere manier aan hun antwoord kunnen komen, in plaats van te blijven voorzien in een veilige omgeving voor de ambtenaar én voor de manager. Door collega’s de ruimte en het vertrouwen te geven om hun werk te doen, kun je slagvaardiger optreden.’
‘Werken in gelegenheidsteams helpt bij vat krijgen op integrale thema’s’
Project of gelegenheid
Slagvaardiger optreden door het weghalen van de managementlaag. Het klinkt mooi, maar hoe werkt dat in de praktijk?
‘Wij werken met gelegenheidsteams. Dat wil zeggen dat we de teamstructuren loslaten en je zelf op zoek moet naar je partners. De gedachte achter gelegenheidsteams is dat je een bepaald doel wilt behalen en je nagaat wie je nodig hebt. Juist voor grotere thema’s zoals ‘kansrijk opvoeden’, waar gemeentelijke verantwoordelijkheden zoals onderwijs, openbare ruimte en sociaal vangnet, samenkomen, past deze manier van werken goed. Het is een zoektocht die andere gemeenten zullen herkennen bij het proberen vat te krijgen op de integrale thema’s.’
Klinkt dit niet verdacht veel als werken in projectteams? Volgens Van Oene is er wel degelijk een verschil. Waar een projectteam vaak iets concreets moet opleveren, organiseert een gelegenheidsteam zich rond strategische doelen. ‘We geloven dat inkaderen ons beperkt als we over grenzen heen willen kijken, daarom werken we met gelegenheidsteams. Het lijkt misschien logisch, maar in de praktijk ontstaat dat werken aan integrale thema’s niet zomaar. Als afdeling Vergunningen ben je de hele dag bezig met vergunningen, dan ga je niet van nature samenwerken met de afdeling Ruimtelijke Ordening.’
‘Voor de Omgevingswet hebben collega’s van Vergunningen en Ruimtelijke Ordening samen een gelegenheidsteam gevormd’
In de geest van de Omgevingswet
De Omgevingswet, in werking getreden op 1 januari van dit jaar, kan net dat extra duwtje geven om over de eigen grenzen heen te kijken, ziet Van Oene. ‘Begin dit jaar hebben collega’s van Vergunningen en Ruimtelijke Ordening samen een gelegenheidsteam gevormd. Om een nieuw proces uit te denken, zodat inwoners makkelijker en zelfstandiger ruimtelijke initiatieven kunnen indienen. De projectleider van de Omgevingswet heeft de handschoen opgepakt waardoor de boel is gaan lopen. Op het moment dat ze gezamenlijk de resultaten vol enthousiasme komen presenteren bij de bestuurders, ben ik trots op mijn collega’s.’
Zo’n presentatie staat symbool voor de cultuuromslag. ‘Normaal zijn collega’s vrij bescheiden, en hoeft het allemaal niet zo gedeeld te worden. Nu was de energie echt aanstekelijk, juist omdat het proces en de dynamiek vanuit de groep zelf komen.’
De Omgevingswet helpt volgens Van Oene bij het anders denken, bij het overstijgend samenwerken, wat ook bij andere gemeenten en provincies goed kan uitpakken.
‘Bestuurders vinden het nog steeds spannend, omdat er minder goed te sturen is op de organisatie’
Een bepaalde mentaliteit
Uitgangspunt bij deze manier van werken is de vrijheid en de ruimte om je werk te kunnen doen, en om zelf teams te kunnen vormen. Een manier van werken die om een bepaalde zelfstandigheid en ondernemersmentaliteit vraagt, die niet altijd als prettig wordt ervaren. ‘Zoals bij elke verandering loop je tegen uitdagingen aan. Er zijn ook collega’s vertrokken door deze organisatieverandering. Als iemand bij ons start, hebben we heel bewust aandacht voor iemands landing en organiseren we een kring van collega’s om de nieuwe collega heen. En dit zijn vaak de collega’s met wie je mogelijk samen in een gelegenheidsteam gaat werken.’
Ruimte creëren voor de ambtenaar, heeft ook een keerzijde, merkt Van Oene. ‘Bestuurders vinden het nog steeds spannend, omdat er minder goed te sturen is op de organisatie nu de managers zijn weggevallen. Zij zitten voor de talrijke onderwerpen uit hun portefeuille met verschillende gedreven medewerkers om de tafel. Goed voor de directe lijntjes, maar soms, ook voor de ambtenaren, uitdagend.’
‘Na de pioniersfase is het goed om nu weer wat grenzen te stellen’
Met lef in de spiegel kijken
Van Oene plaatst dan ook een kanttekening bij de vrijheid die het werken bij de gemeente Ermelo typeert. ‘Iedereen die hier werkt, heeft hart voor de zaak, en daarmee een idee wat goed is voor de samenleving en wat niet. Het gesprek of dit past bij de politieke, beleids- en organisatiedoelen, moet wel gevoerd blijven worden. Bovendien past de ruimte bij de ene functie beter dan bij de andere. Voor beleidsmedewerkers past het heel goed, maar voor de buitendienst minder. Daarom zit daar wel weer een teammanager op.’
Het moet werkbaar blijven – de dienstbaarheid aan de samenleving staat centraal. ‘Daarom is het ook gezond om na de pioniersfase nu weer wat grenzen te stellen. Richting te geven, houvast te bieden. Blindvaren op de nieuwe manier van denken, is naïef.’
‘Houd vol, dan krijg je een energiegolf die ook buiten de organisatie merkbaar wordt’
Volhouden door en voor verandering
Interbestuurlijk samenwerken is door de andere organisatievorm van Ermelo wel extra uitdagend, merkt de gemeente. ‘Andere gemeenten kennen een totaal andere cultuur, vaak met meer hiërarchie. Onze medewerkers lopen hier tegenaan, wat om meer afstemming vraagt.’
Ondanks de nuances blijft Van Oene de energieke reisleider van Expeditie Ermelo. Dit is volgens haar dé manier om met integraliteit om te gaan. ‘Wat wij willen, is positieve verandering op de grote thema’s, dan moet je zelf ook veranderen. Mijn tip is om partners in crime te organiseren voor de nieuwe koers. Wij hebben bijvoorbeeld trainees het vertrouwen gegeven op cruciale posities – zo konden we mét elkaar de omslag maken. Houd vol, dan krijg je een energiegolf die ook buiten de organisatie merkbaar wordt.’