‘Mag niet’- het zou niet moeten mogen
‘Mag niet bestaat niet’ is een dun boekje. Maar wel eentje met de nodige impact. Het is de weerslag van de ervaringen van ‘actie’-onderzoekers Harry Kruiter, Sophie Albers en Sander Melberg van het Instituut voor Publieke Waarden. Zij volgden honderd ‘speciale gevallen’: mensen die in onze verzorgingsstaat overduidelijk steun, hulp en aandacht nodig hebben, maar omwille van ‘de regels’ tóch niet geholpen kunnen worden. ‘Mag niet.’ In zestig bladzijden laten de onderzoekers zien, waarom dat ‘mag niet’ bij professionals vaak op-popt. Maar ook wat je kunt doen om die Paarse krokodil buiten spel te zetten.
Kruiter cum suis stellen vast dat Nederland een van de grootste verzorgingsstaten ter wereld is: Je kunt het zo gek niet bedenken of er is wel een regeling voor.’ Maar, zo constateren ze: ‘We kunnen bijna iedereen helpen. Maar dat doen we niet.’
De casus
Waarom dat is, dat blijkt uit de casus ‘Sanne’. De casus as such is kernachtig opgeschreven, wel met weinig context. Waar het om gaat: Sanne is een jonge, alleenstaande, zwangere vrouw. Die dakloos dreigt te worden. Waarom dat zo is, dat lezen we niet. Sanne is wel zelf in staat om een eerste oplossing te bedenken: ze vraagt bij de woningbouwvereniging om een urgentieverklaring. Maar helaas: urgent is ze niet (in de ogen van de woningbouwcorporatie): ‘Zwangerschap [...] is niet voldoende problematisch om een urgentieverklaring af te geven.’ Na lang denken formuleert ze een tweede oplossing: ze gaat langs bij het wijkteam. Haar zwangerschap is inmiddels ver gevorderd: ze is acht maanden zwanger. De tijd begint te dringen.
‘Zwangerschap is niet voldoende problematisch om een urgentieverklaring af te geven’
Wijkteammedewerker Iris – aldus de casusbijschrijving – wil haar helpen. Maar dat blijkt lang niet gemakkelijk. Iris dient de ‘casus Sanne’ in bij een zogenaamde ‘maatwerktafel’. De plek in haar gemeente waar woningcorporatie, gemeente en zorginstellingen met elkaar vastgelopen casussen bespreken. Helaas. Ook de maatwerktafel kan geen oplossing aanbieden: ‘Zwangerschap is geen reden voor woonurgentie. Dat zou precedentwerking in de hand werken.’
De wijkteammedewerker zit – gelukkig – niet bij de pakken neer. Misschien kan Sanne wel naar een Moeder-Kindhuis? Helaas. Aangezien Sanne geen begeleiding nodig heeft, geeft het Moeder-Kindhuis aan, dat Sanne ‘daar niet thuishoort’. Vooruit, ze mag wel op de wachtlijst. Maar dat duurt wel enige maanden.
Iris gaat terug naar de maatwerktafel. In de gemeente is namelijk ook een klein aantal zogenaamde contingentwoningen beschikbaar: bedoeld als uitstroom voor mensen die in een intramurale voorziening hebben gezeten. U raadt het al: helaas. Sanne voldoet ook niet aan die eisen. En: ‘We willen geen precedentwerking’. Ten einde raad boekt Iris een hotel voor Sanne. Voor de duur van twee maanden. Met geld uit een potje, dat daar niet voor bedoeld is.
‘Dat zou een precedent scheppen’
De analyse
De casus ‘Sanne’ staat niet op zich, zo leerden de onderzoekers. Welwillende, hardwerkende professionals wijzen maatwerk vaker routinematig af: ‘We legitimeren waarom we mensen niet helpen.’ Met argumenten waar geen speld tussen te krijgen is: ‘Het mag niet van de regels’, ‘voldoet niet aan de criteria’, ‘mag niet volgens de wet’, ‘het is te duur’ en ‘dat zou een precedent scheppen’.
Defensieve routines, noemen de onderzoekers dat. Die term hebben ze niet zelf bedacht, maar is geënt op de theorie van Chris Argyris, een hoogleraar die doceerde aan Yale en Harvard University, (als hoogleraar ‘Education and Organizational Behavior’).
Argyris laat zien dat professionals (wereldwijd) een aantal standaard-defensieve acties in hun repertoire hebben. De reflex, bijvoorbeeld, om omwille van zelfbescherming lastige situaties te vermijden of uit de weg te gaan. Door risicomijdend gedrag te vertonen (want: fouten maken mag niet en worden lastig vergeven). Door vooral in gesloten argumenten uit te wisselen met collega’s: ‘Dat mag nu eenmaal niet. Ik zou het ook best graag anders willen. Maar, helaas.’ Door, omdat je nu juist professional bent, persoonlijke overtuigingen buiten de deur te houden.
Deze (en andere) argumenten hoor hoorden Kruiter, Albers en Melberg best vaak. En ze zijn – stuk voor stuk – best valide. Alleen: juist de moeilijke(re) gevallen help je op deze manier niet. Sterker nog: de reflex is vaak om dan maar nieuwe regels te ontwerpen (nóg specifieker), om zo een grondslag te ontwerpen om enkele gevallen wél te helpen. Om dan weer te ontdekken, dat onze bureaucratie er nog ingewikkelder op geworden is. En er toch – nog steeds – mensen buiten de boot vallen.
‘Veel van onze redenen om iets niet te doen, zijn net zo banaal als onze redenen om iets wel te doen’
Een oplossing?
De analyse van de drie onderzoekers biedt – tot slot – ook handelingsperspectief. Soms wat obligaat. Als het bijvoorbeeld om het counteren van precedentwerking gaat, is het advies: ‘We willen maatwerk, omdat dit een vrij uniek geval is. [...] van precedentwerking is geen sprake.’ Of als het argument ‘dat mag niet van de wet’ te berde gebracht wordt, vragen naar de plek waar dit dan in de wet exact is vastgelegd. Beide argumenten zijn valide, maar klinken toch (wat) betweterig. Maar tegelijkertijd laat het ook zien hoe relatief gemakkelijk we – als professionals – eigenlijk argumenten in stelling brengen, die met hetzelfde gemak een tegengestelde redenering kunnen stutten.
Dat blijkt bijvoorbeeld ook als het gaat om het counteren van ‘hier zijn wij niet van’. Het advies luidt dan om: ‘Dat klopt. Niemand is hiervan’ (en dat is nu juist het probleem) te zeggen. Evenals de reactie op: ‘Er zijn mensen met nog grotere problemen!’ Waarbij een adequaat antwoord zou zijn: ‘Die mensen ken ik ook. Mag ik hen dan dit huis geven?’
Wederom: het drukt ons met de neus op de feiten. Veel van onze redenen om iets niet te doen, zijn net zo banaal als onze redenen om iets wel te doen.
Tot slot: ‘de lerende organisatie’
Kruiter, Albers en Melberg bepleiten dat organisaties op een hoger niveau moeten leren leren. Al te vaak zijn professionals bezig om – metaforisch – lekke banden te plakken. Dat is ‘eerste niveau-leren’ in de terminologie van de onderzoekers. Maar daarbij vergeten professionals vaak dat de aanleiding van die lekke band dat scherpe steentje was. Om vervolgens dat steentje niet te verwijderen. Want: band geplakt! Probleem opgelost. Dat steentje verwijderen, dat vergt een ‘tweede niveau van leren’. Want: je treedt buiten je directe competentie, en je hebt daarbij (vaak) anderen nodig om iets op te lossen.
Het ‘derde niveau van leren’ gaat, tot slot, in op het aanpakken van de systemische fout die ten grondslag ligt aan die scherpe steentjes: het is zaak van tijd tot tijd de straten goed aan te vegen. Om dat niveau van leren ‘aan te tikken’ moet je als professional over de grenzen van je eigen organisatie kunnen kijken: want vaak gaat het dan om een ander beleidsterrein, met andere verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Het boekje eindigt met het pleidooi om op een dialogische manier te (leren) onderzoeken waar ‘het probleem’ (de redenen waarom je cliënt A, B, C of D nu eenmaal niet kan helpen) eigenlijk op gebaseerd is. Dat doe je allereerst door ‘dieper te graven in de beschikbare feiten’. Want: wij mensen zijn geneigd om zaken te simplificeren. Ook als het om wicked problems gaat. Om daarna wat beter te kunnen vaststellen wie nu echt dwarsligt. Om tot slot met elkaar het probleem beter te wegen. Met behulp van een afwegingsdriehoek, die bestaat uit rechtvaardigheid, geschiktheid en rendement.
‘Verantwoordelijkheid bij één persoon beleggen – met mandaat, geld en doorzettingsmacht – lijkt een veelbelovende aanpak’
Meer doorzettingsmacht
Het boek van Kruiter, Albers en Melberg is voortgekomen uit drie actieonderzoeken die door ZonMW en het ministerie van V&J gefinancierd zijn. Net als het boek, zijn ook deze actieonderzoeken bondig geschreven. De (harde) conclusie van deze onderzoeken: iedere onderzochte gemeente (dus: vijf van de vijf) heeft een structuur ingericht om maatwerk mogelijk te maken. Ze hebben een visie op maatwerk en zijn doordrongen van de noodzaak. Toch lopen veel reizen anders dan vooraf verwacht, gewenst of gepland. Sterker nog: maar zestien van de honderd casussen wordt binnen een termijn van twee maanden ‘opgelost’.
Gemiddeld genomen duurt een traject vijf tot zes maanden. Terwijl het om casussen gaat, waarbij ‘vijf tot zes maanden’ als een eeuwigheid voelen. En dan blijft er ook altijd nog een flink aantal ‘trajecten’ over die écht tussen wal en schip vallen.
Waarom is maatwerk nu zo moeilijk? Omdat – bijvoorbeeld – het ‘samenbrengen van verschillende disciplines niet per se voor een meer integrale blik’ zorgt. Omdat budgetten soms aan strakke regels gebonden (b)lijken. Omdat regels elkaar soms angstaanjagend tegen lijken te spreken.
Is er dan een glimp van een oplossing? Wellicht wel. Verantwoordelijkheid bij één persoon beleggen – met mandaat, geld en doorzettingsmacht – lijkt in een aantal gemeenten een veelbelovende aanpak. Maatwerk maak je – dus – blijkbaar met maatwerk: niet het systeem prevaleert, maar de uitvoerende professional die precies weet hoe het zit. Maar die moet dan wel ruimte krijgen.
|
Het boekje ‘Mag niet bestaat niet’ is als pdf te vinden op de site van ZonMW. Het gedrukte boek is te bestellen op de site van het Instituut voor Publieke Waarden (de derde oplage verschijnt in maart) en kost 6,95 Er is bovendien een poster ontworpen: gratis te downloaden Ook de achterliggende onderzoeken zijn gratis te downloaden: Deelonderzoek II: Doelgroepen in kaart. Een methode. Deelonderzoek III: Maatwerk monitoren. Een verkenning van de mogelijkheden. |