Interbestuurlijk Strategen Netwerk: hoe maak je bestuurders enthousiast voor duurzaam langetermijnbeleid?
Er wordt al veel interbestuurlijk samengewerkt, maar tot nog toe weinig op strategisch niveau. Koepelorganisaties UvW, VNG, IPO en het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties willen die lacune dichten. Vorig jaar ging het Interbestuurlijk Strategen Netwerk aan de slag. Kerngroeplid Gijs ten Berge (VNG): ‘We werken aan inspirerende scenario’s voor bestuurders die verder reiken dan de vierjaarlijkse bestuurscycli.’
|
Op 1 juli 2022 kwamen de koepelorganisaties van de verschillende bestuurslagen (Unie van Waterschappen (UvW), Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG), Interprovinciaal Overleg (IPO) en strategen van BZK, voor het eerst samen. Het doel: als vier overheidslagen meer samen optrekken in het versterken van hun strategisch vermogen. Dit leidde tot de oprichting van het Interbestuurlijk Strategen Netwerk (ISN). Vanuit de VNG zit kennisanalist Gijs ten Berge in de kerngroep van het ISN. Hij buigt zich over de vraag hoe onderzoek en kennis tot een werkbaar product voor bestuurders kunnen worden gemaakt. Het afgelopen jaar deed de kerngroep een scenario-studie naar het openbaar bestuur van de toekomst. Momenteel wordt de studie afgerond. Voorjaar 2024 presenteert de kerngroep het product aan de koepeldirecteuren. |
Wat is er gebeurd in het eerste jaar als Interbestuurlijk Strategen Netwerk?
Gijs ten Berge: ‘Het afgelopen jaar zijn er vier sessies georganiseerd in Zwolle, Utrecht, Den Bosch en Arnhem. Strategen uit alle bestuurslagen gingen hier met ons als kerngroep in gesprek over verschillende toekomstscenario’s voor het openbaar bestuur. Zij hielpen ons deze door te ontwikkelen. De laatste sessie was vorige maand in Arnhem en op dit moment zijn we de scenario’s aan het afronden. Intussen lopen ook gesprekken over hoe we het netwerk volgend jaar door ontwikkelen. Volgens mij hebben we mooie stappen kunnen zetten.’
Uit welke behoefte is het Interbestuurlijk Strategen Netwerk geboren?
‘Op heel veel terreinen werd er al goed samengewerkt tussen verschillende bestuurslagen in Nederland. Maar op het niveau van kennis en strategie was dat nog relatief weinig het geval, terwijl dat wél belangrijk is.’
Want?
‘Als strateeg denk je na over de langere termijn van de organisatie: waar bewegen we naartoe? Ik denk dat het heel belangrijk is om dat langetermijnperspectief een onderdeel te laten zijn van beleidsvorming. Alleen, de politieke realiteit strekt zich doorgaans uit over perioden van vier jaar. Juist daarom zijn strategen binnen publieke organisaties belangrijk.’
Want wat brengt dat langetermijnperspectief?
‘We willen in de toekomst meer optrekken als één overheid, dat is nu het credo. Door vanuit een meer strategisch perspectief lange termijn belangen en doelen voor de overheid te formuleren, bij elkaar te brengen en te internaliseren op alle bestuursniveaus, draag je bij aan gedegen en vooral ook duurzaam interbestuurlijk samenwerken.
Zo helpen we de overheid op een meer eenduidige wijze te opereren. Wanneer wij elkaar weten te vinden, maken we het hopelijk ook makkelijker voor bestuurders om elkaar te vinden en de beleidsvraagstukken van morgen in samenhang te bekijken.’
‘Wij maken het voor bestuurders makkelijker om elkaar te vinden en de beleidsvraagstukken van morgen in samenhang te bekijken’
En met dit netwerk …
‘…proberen we daaraan bij te dragen door het onderling uitwisselen van kennis, trends en signalen die ons een beeld geven van waar we als openbaar bestuur heen bewegen en wat de implicaties daarvan zijn.’
Naar welke trends kijken jullie?
‘In dit traject hebben we de DESTEP-methode gebruikt. Dan kijk je naar trends op Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technisch, Ecologisch en Politiek-juridisch vlak.
Demografisch gezien, komt er bijvoorbeeld vergrijzing aan. Dat heeft een dubbel effect: enerzijds op de zorgvraag en anderzijds op het aantal mensen dat geen actieve bijdrage meer kan leveren aan de samenleving. Daar moeten we dus op anticiperen. Niet alleen de komende vier jaar, maar juist ook in de periode daarna.’
Zo’n integrale blik laat wellicht zien hoe moeilijk zulke problemen aan te pakken zijn?
‘Zeker, maar het biedt ook veel inzicht. We willen juist in samenhang naar de maatschappelijke opgaven kijken. We begrijpen natuurlijk ook steeds beter dat al die opgaven met elkaar verweven zijn en op elkaar inwerken. Dat vraagt dus ook om een oplossingsrichting met een meer integraal karakter.’
Vanuit daar zijn jullie een aantal toekomstscenario’s gaan ontwikkelen.?
‘Ja, deze toekomstverkenning is een manier om samen te werken aan het verder brengen van onze strategische competenties. Een van die competenties is het beter worden in het maken van realistische verhalen met een wenkend perspectief. We zijn ervan overtuigd dat, wanneer je gelooft in een mooie toekomst, dat ook handvatten biedt om daaraan te werken.
En gros willen we met die scenario’s bestuurlijke impact creëren. Door goede scenario’s te schrijven willen we een gevoel van urgentie en enthousiasme onder bestuurders kweken. En interbestuurlijk samenwerken is daarin een belangrijk ingrediënt’.
‘We willen onder bestuurders urgentie en enthousiasme kweken om aan een betere toekomst te werken’
De kunst is dus aanspraak te maken op het verbeeldend vermogen?
‘Ik denk dat het ook belangrijk is om te leren hoe we onze bestuurders beter kunnen bedienen. Welk product bied je je bestuurders, en hoe richt je dat in zodat het ook echt het gewenste effect heeft? Waar voed je hen mee zodat je hen op de juiste manier ondersteunt in het richting geven in tijden van maatschappelijke transitie?’
Moeten dat scenario’s zijn?
‘We hebben nu voor een scenario-studie gekozen, maar er zijn heel veel mogelijkheden in toekomstverkenning. Daar hebben collega-strategen ons ook veelvuldig op gewezen. Dat nemen we ook mee in de doorontwikkeling. Het kan ook dat de kerngroep, deels om die reden, weer wijzigt volgend jaar.’
Wat beklijft er bij jou?
‘Deze interbestuurlijke toekomstverkenning laat zien dat die samenwerking tussen verschillende bestuurslagen, behalve belangrijk, ook gewoon erg leuk is. Wanneer je met enthousiaste en geëngageerde mensen vanuit diverse achtergronden aan zo’n product als deze scenario-studie werkt, verruim je je blik op die grote vraagstukken. Dat opent deuren en motiveert enorm!
We hebben allemaal een andere taakstelling en daarmee een ander perspectief op veelal dezelfde maatschappelijke opgaven. Je leert de logica van de ander beter te begrijpen. Dat maakt het dan eenvoudiger elkaar op enig moment te vinden of in ieder geval dichter tot elkaar te komen.’
‘In mijn droomscenario draait het om brede welvaart en wederzijds vertrouwen tussen overheid, burger en markt’
Wat gebeurt er straks met dit product?
‘Wanneer wij als kerngroep de scenario-studie af hebben gerond, wordt deze gepresenteerd aan alle koepeldirecteuren. Daarna publiceren we de studie op de websites van alle koepelorganisaties.’
Hoe wil het Interbestuurlijk Strategen Netwerk in de toekomst een rol van betekenis spelen?
‘Bij de totstandkoming van het netwerk hebben we onszelf drie doelen gesteld: Het door-ontwikkelen van het netwerk zelf. In omvang en mate van interactie. Om die relaties te bestendigen, geven we het netwerk ook vorm op LinkedIn. Ten tweede willen onze competenties vergroten door ook komend jaar een traject als dit met elkaar doorlopen. Daarbij willen we dan ook een product opleveren. Iets tastbaars dat een wenkend perspectief biedt voor Nederland.’
Wat is jouw droomscenario?
'Mijn droomscenario neemt brede welvaart als uitgangspunt. Welvaart die naast het meer materiële, ook zaken als gezondheid, milieu en sociale cohesie omvat. Een tweede daarin is het wederzijds vertrouwen tussen overheid, burger en markt. Dat vind ik ook echt belangrijk.'