‘Mensen – ook ambtenaren – zijn verhalenvertellers’

Artikel | 31-10-2023 | 09:38

Wie is Saskia Tjepkema Saskia Tjepkema is verbonden aan adviesbureau Kessels & Smit, The Learning Company. Hier werkt zij als onderzoeker en adviseur voor opdrachtgevers binnen overheid, bedrijfsleven, zorg, cultuur, onderwijs en social profit. De focus ligt op organisatieverandering en teamontwikkeling. Centrale gedachte: de sleutel voor ‘grote’ vragen zit niet alleen in systemen, maar vooral in mensen en hun verhalen. Tjepkema schreef met collega’s het boek Verhalen veranderen - beweging brengen in teams en organisaties. Een praktisch boek voor veranderkundigen en leidinggevenden.

Mensen zijn verhalenmakers, zegt Saskia Tjepkema. ‘Als individu en collectief, in organisaties en in teams, hebben we allemaal een bepaald impliciet verhaal over onszelf en onze omgeving, waarin we als het ware leven. Je maakt dingen mee en op basis daarvan construeert je brein een verhaal over hoe de wereld in elkaar zit en wat je rol daarin is. Daar denken we vaak niet over na, maar het kleurt wel ons beeld en stuurt ons handelen.’

Ze vervolgt: ‘Verhalen zijn dus altijd aanwezig in groepen en mensen. Soms vraagt een veranderproces dat je even onder de waterlinie kijkt en nagaat welke verhalen er zijn. Welke daarvan ons tegenhouden of juist energie geven en verbinden. Verhalen expliciet maken, kan dus fungeren als een krachtige interventie.’

Verhalen zijn er in allerlei soorten en maten. Ze kunnen heel persoonlijk zijn, of leven op het niveau van organisatie of maatschappij. Ze kunnen slaan op een geschiedenis, het hier en nu, of een stip op de horizon waar je naartoe op weg bent. ‘Soms zijn ze heel helder en eenduidig, soms – zeker in tijden van transitie – is er juist sprake van ‘verwarring’: als oude verhalen niet meer passen, maar er ook nog geen ‘nieuw’ verhaal is.’

Ze vervolgt: ‘Wij merken bij onze veranderprocessen dat we best vaak ‘iets doen’ met verhalen. In dit boek onderzoeken we hoe het werken met verhalen werkt en hoe je dat methodisch kunt maken.’

Aan de hand van vier voorbeelden neemt Tjepkema ons mee langs verschillende soorten verhalen en hun functies in tijden van transitie. Op welke momenten biedt het werken met verhalen uitkomst, en hoe zet je dat in?

Persoonlijke verhalen 

Tjepkema geeft een voorbeeld van verhalend interveniëren met een praktijkverhaal uit de jeugdzorg:

‘We begeleidden een lerend netwerk rondom jeugdzorg waarin wethouders Jeugd uit verschillende steden deelnamen. Een ingewikkeld dossier. We wilden niet dat de leerontmoetingen zouden uitmonden in discussies die alleen over de inhoud gaan. Je wilt dat mensen zich af vragen: “Wat kan ík doen om de transformatie in de jeugdzorg een juiste richting in te krijgen?” Daarvoor moest het persoonlijker worden. Maar hoe?’

‘Wethouders doen dit werk allemaal vanuit een bepaalde persoonlijke drijfveer of achtergrond. We hebben hen in kleinere groepen uitgenodigd een drijfverenverhaal te vertellen aan elkaar. Een anekdote over een kind of jongere die wat hen betreft symbool staat voor waarom zij dit werk doen. Wat maakt dat kind mee? Waarom wil jij je ervoor inzetten? Dat heeft een reflectieve functie.’

Volgens Tjepkema wordt er zo contact gemaakt op een ander niveau. Een niveau waar inhoud en opvattingen even niet centraal staan. Er wordt ruimte gemaakt voor persoonlijke uitwisseling van kennis en ervaring. Er ontstaat een persoonlijker band van waaruit leren makkelijker wordt.’

Perspectieven op het ‘hier en nu’

Complexe veranderopgaven komen steeds vaker voor. En het goede nieuws is dat die zich bij uitstek lenen voor het werken met verhalen, zegt Tjepkema. ‘Er is dan zo’n variëteit aan perspectieven dat je ruimte moeten bieden om die meerstemmigheid toe te laten. ‘Vanuit de ene bril kijk je zo, vanuit de andere bril zie je iets anders. Het kan beide waar zijn.’

Een voorbeeld: ‘We ondersteunden vorig jaar een lab rondom polarisatie, waarbij diverse gemeenteambtenaren betrokken waren. Mensen vanuit het sociaal domein en mensen vanuit het veiligheidsdomein. Dat alleen al was erg interessant. Want wanneer je gepokt en gemazeld bent in veiligheidsvraagstukken, kijk je anders naar het fenomeen, denk je anders over preventie, komen andere ideeën voor interventies tot stand, dan wanneer je vanuit het sociaal domein, een gemeente of regio leert kennen.’

‘Wanneer de aanwezige verhalen onbewust en impliciet blijven, blijf je langs elkaar heen praten en kan er competitie ontstaan tussen de invalshoeken. Maar door die perspectieven op een verhalende manier met elkaar bewust te maken en naast elkaar te leggen, vergroot je het inlevingsvermogen tussen de betrokken partijen. Intuïtief verwacht je dat het daar complexer van wordt, maar het helpt een rijker beeld te schetsen van wat het werkelijke probleem is.’

Juist op die manier kun je komen tot een gedeeld perspectief, zegt Tjepkema. En wordt het makkelijker om tot een effectieve aanpak te komen.

Werken met historielijnen

Verhalen gaan niet alleen over de status quo, maar dikwijls ook over het verleden. Deze verhalen vormen individuen, binden groepen maar kunnen ons ook vastzetten of tegenhouden. Bijvoorbeeld doordat we bepaalde patronen maar blijven herhalen.

Tjepkema: ‘Soms wil je vooruit, en wijzen alle planningen voorwaarts, maar blijkt het heel helpend te zijn om met het hele team een stap terug te zetten, ook al is dat contra-intuïtief vanuit de dominante, planmatige manier van kijken in organisaties.

‘We werkten met een uitvoeringsinstelling die uit een zware tijd kwam en heel graag wilde vernieuwen. In een van de teams ontstond ruimte door een stap terug te zetten en te reconstrueren hoe het verhaal van deze instelling de afgelopen jaren was geweest en wat ze als groep hadden meegemaakt.’

Juist door het niet over de plannen te hebben en over alles wat nog moet, maar het gesprek te openen over het verhaal van een team of groep, en wat van daaruit gezien een logische volgende stap is, kan weer energie voor de toekomst ontstaan, stelt ze.

‘Mensen voelen zich daardoor ook weer recht gedaan in bepaalde inspanningen die ze toentertijd geleverd hebben, en krijgen ook meer gevoel bij hoe het was toen er echt een aantal dingen niet goed ging. Bovendien, voor nieuwe teamleden biedt dat anekdotisch materiaal veel inzicht. Dan snap je veel beter ‘in welk verhaal’ je stapt.’

‘Soms wil je vooruit maar blijkt het heel helpend te zijn om met het hele team een stap terug te zetten’

Plotlijnen op de toekomst

Verandering heeft evenzeer een ankerpunt in de toekomst nodig. Waar willen we naartoe? Wat willen we tot stand brengen met elkaar? Hoe ziet dat eruit? Ook over dat mogelijke ‘straks’ doen verhalen de ronde. Een helder verhaal met een toekomstbeeld dat mensen aanspreekt, kan urgentie oproepen en bovendien als kompas fungeren, ervaart Tjepkema.

Ze vult aan: ‘Toekomstverhalen kunnen iets wat we niet kunnen met projectplannen en visie-omschrijvingen. Ze brengen een andere tijdsspanne binnen bereik. Iets dat bijvoorbeeld bij de klimaatcrisis essentieel is.’

‘Recent werkte onze collega en mede-auteur Luc met een stichting voor erfgoed. Zij wilden een bepaald landgoed een nieuwe bestemming geven, en op een zeker moment stond daar een heel net overzicht met bestemmingsmogelijkheden. Al waren al die ideeën op zich mooi, de groep kreeg nog weinig grip op waar te beginnen en hoe.’

Toen gingen ze aan de slag met de verschillende functies - een ontmoetingsplek, studieplek, plek voor generatieve landbouw. Deze werden op kaartjes gezet. Op een andere set kaarten werden persona’s geschreven - een buurtbewoner, een student, een boerin.

‘Er bestaat iets nu nog niet, waarvan ik wel zou willen dat het bestaat’

‘We koppelden die kaartjes at random aan elkaar; één functie en één actor. Vervolgens vroegen we alle teamleden op basis van zo’n setje kaarten een toekomstverhaal te schrijven dat speelde over vijf jaar. Een toekomstverhaal waarin de hoofdpersoon op het landgoed iets betekenisvols meemaakt.’ 

Wat dit teweegbracht in de groep? ‘Door die verhalen voor te lezen, ontstond een gezamenlijk en levendig beeld van wat zou kunnen zijn. Dat geeft creatieve spanning. Er bestaat iets nu nog niet waarvan ik wel zou willen dat het bestaat.’ De schets van dit soort verhalen heeft volgens Tjepkema als doel je een voorstelling te kunnen maken van zo’n bepaalde plotlijn. Zonder dat je het teveel vastlegt.

Verandering is immers vaak geen lineair, maar een iteratief proces. ‘Met zo’n aanpak van “de brug bouwen terwijl je erover loopt”, is het essentieel dat het toekomstbeeld leeft voor de groep.’ Als mensen zich een voorstelling kunnen maken van wat er voor hen ligt, brengt dat vertrouwen, ook onderling. Collega’s vertrouwen dan op elkaars inspanningen - we werken immers naar dezelfde droom toe.’