Shervin Nekuee: ‘Dit is een fantastische tijd voor cultuurverandering’

Artikel | 03-07-2023 | 13:09

Wie is Shervin Nekuee   Diversiteit en inclusie is al heel lang zijn onderwerp. Als socioloog studeerde hij af op interetnische relaties in de samenleving. ‘Ik heb er onderzoek naar gedaan, les over gegeven, debatten over georganiseerd en gemeenten en ministeries geadviseerd.’ Shervin Nekuee (Teheran 1968) ontvluchtte Iran op 19-jarige leeftijd omdat hij niet mee wilde vechten in de oorlog met Irak. In Nederland ontwikkelde hij zich, behalve als socioloog, als publicist, dichter, programmamaker en festivaldirecteur. Sinds 2020 werkt hij ook als senioradviseur Diversiteit en Inclusie bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.   In dit artikel spreekt hij op persoonlijke titel en zijn de uitspraken gebaseerd op zijn persoonlijke visie op ‘wat onze samenleving, en in het bijzonder de Rijksoverheid, te doen staat in deze tijden van transformatie’.

In de derde week van juni 2023 was het nieuws dat de rijksoverheid de eigen doelstellingen op het gebied van diversiteit en inclusie (D&I) niet haalt. Dat blijkt uit de meest recente, interne monitorrapportage Diversiteit en Inclusie van eind 2022. De overheid scoort vooral slecht als het gaat om mensen met een 'niet-westerse' achtergrond in hoge functies. In 2022 was de doelstelling: 4 procent, maar slechts 3 procent werd gehaald. In 2022 had 14,8 procent van de inwoners van Nederland een niet-westerse achtergrond.

Hoe gaan grote ambtelijke organisaties om met Diversiteit en Inclusie (D&I) - wat is het patroon?   

‘Het begint ermee dat een bestuurder op, laten we zeggen, een ministerie zegt: diversiteit en inclusie is een belangrijk onderwerp - daar moeten we iets mee. Veel verder dan dat ‘iets’ reikt de visie op dat moment niet, vervolgens wordt binnen de eigen organisatie gekeken wie aan dat ‘iets’ invulling kunnen geven.  

Dan is het: “Oké, Jantje, jij behoort bij de LHBTIQ+-gemeenschap en je bent al 10 jaar medewerker en kent onze organisatie vanbinnen, dus jij bent intrinsiek gemotiveerd. Jij gaat met Fatima Team D&I vormen en jullie gaan zorgen dat we bewust worden op dit onderwerp.” Dus, de een wordt adviseur, de ander coördinator en dan komt er misschien nog een ondersteuner bij. Dit team mag de kar gaan trekken voor een organisatie van ongeveer 5000 mensen.’ 

Het bestuur schrikt: gaan ze nu moeilijk doen? Dat is niet de bedoeling, het moet wel gezellig blijven!

Hoe gaat Team D&I aan de slag?  

‘Het eerste jaar zijn er veel bewustwordingsbijeenkomsten. Dure lezingen - er is budget! - waarvoor sprekers zoals Joris Luyendijk, Sinan Can, Ahmed Marcouch en Gloria Wekker worden ingehuurd. Er komt ruimte voor de Ramadan en Keti Koti. We stappen met z’n allen in een veel te kleine Pride-boot en hijsen de Rainbow-vlag. Kortom, er gebeurt veel, er komen veel mensen op af, er is altijd wel een hapje en drankje bij. Kortom, het is allemaal supergezellig en positief.’  

‘Na een jaar maken Jan en Fatima de tussenbalans op. D&I is voor hen zo ongeveer een fulltime job geworden. Ze zijn het bestuur dankbaar dat ze hiervoor de ruimte hebben gekregen. Maar ze willen ook meer bereiken dan goed bezochte bijeenkomsten en goed gelikete blogs op intranet. Ze willen dat D&I daadwerkelijk wordt toegepast in de organisatie. Met die boodschap gaan ze terug naar het bestuur.’  

Hoe luidt de boodschap? 

‘Ze zeggen: “Als het ons écht ernst is met diversiteit en inclusie, moeten we ook zorgen voor meer diversiteit in de top en het middenmanagement - geef ons mandaat om daarmee een begin te maken.” Het bestuur schrikt: gaan ze nu moeilijk doen? Dat is niet de bedoeling, het moet wel gezellig blijven! Maar het bestuur zegt dat allemaal niet. Het vraagt naar verdere onderbouwing en of Jan en Fatima dit eerst eens willen operationaliseren.’  

‘Teleurgesteld trekt Team D&I zich terug. Dat operationaliseren lukt vervolgens niet, want Jan en Fatima zijn daar helemaal niet voor opgeleid - ze zijn gewoon intrinsiek gemotiveerd. Ze vragen zich af hoe het verder moet.’ 

Misschien nog een lezingencyclus? 

‘Ja, er volgt een tweede ronde D&I-programma’s. Maar het elan bij Jan en Fatima begint te verdwijnen. Hun team wordt ondergebracht bij HRM. Daar zitten allemaal heel invoelende, aardige mensen. Maar het zijn ook de mensen die zich soms te gedienstig opstellen naar leidinggevenden. Als je echte verandering wilt, zijn dit niet de mensen die in jouw team het verschil gaan maken.’  

‘Zo wordt Team D&I van gezellig middelpunt gaandeweg een ongezellig eilandje binnen de organisatie. De frustratie bij Jan en Fatima groeit verder tot er een nieuw moment komt waarop ze herhalen: als wij als organisatie D&I echt serieus willen nemen, dan moet er in de organisatie ook echt structureel iets veranderen. Maar wederom maakt het - inmiddels ook geïrriteerd geraakte - bestuur omtrekkende en vertragende bewegingen.’  

‘Onafwendbaar komt het tot een uitbarsting. Er kunnen dan verschillende dingen gebeuren. De woedende Jan en Fatima pakken hun biezen en vertrekken. Of ze slikken en gaan terug in de lijn om weer te gaan doen wat ze hiervoor al deden.’

‘D&I is geen verbeterlijstje dat je in een paar jaar hebt gefixt; het is een fundamentele cultuurverandering en dat wordt onderschat’

Maar wat doet het bestuur?  

‘Er zijn een paar opties. De eerste is dat het bestuur denkt: even op adem komen, even geen gedoe meer, we hebben het al druk genoeg met onze kernactiviteiten. De andere optie is dat het bestuur zegt: dat is niet goed gegaan en dat kan niet alleen met Fatima en Jan te maken hebben. Misschien hebben wij het ook niet goed gedaan. Misschien moeten we dit anders beleggen en anders vormgeven. Nou, dat is een heel interessant moment om een organisatie binnen te stappen.’

En dat was het moment dat jij bij SZW begon als senioradviseur Diversiteit en Inclusie? 

‘Ja.’  

Het patroon dat je hierboven schetst, had zich ook zo afgespeeld bij SZW?

‘Niet letterlijk, maar wel ongeveer.’ 

Waarom was dit een interessant moment? 

‘Omdat er speelruimte was.’  

Wat was eigenlijk je opdracht? Wat moest je gaan doen? 

‘De opdracht was nog steeds heel algemeen, er was wat dat betreft niets veranderd. Maar dat gaf me de ruimte om meteen een visiestuk te schrijven. Dus mijn eerste nota was een pleidooi voor een duurzaam diversiteitsbeleid. En dat krijg je niet met wat bewustwordingscolleges en feestjes.’ 

Wat is jouw visie?  

‘Om te beginnen: D&I is geen verbeterlijstje. Het is echt een heel grote verandering en dat wordt onderschat. Het wordt meestal gezien als: wij gaan iets voor die Fatima en Jan doen, zodat ze zich lekker voelen. Dat is het verkeerde perspectief. Het gaat om de vraag wat jij voor jezelf gaat doen om je beter te verhouden tot de samenleving. Een samenleving die de afgelopen jaren enorm is veranderd en waarvan een groot deel zich niet gekend voelt door de overheid. Dat is niet alleen groot, het is essentieel. En dus moet je spreken van een echte cultuurverandering.’ 

‘De meeste bestuurders denken: dit fixen we in twee tot drie jaar. Maar dat is gewoon niet waar. Je hebt tien jaar nodig, minimaal. Zo’n verandertraject begin ik door als een antropoloog de cultuur te leren kennen waar die verandering moet plaatsvinden. Een organogram is leuk, maar dat zegt me niks. Ik kijk graag naar een organisatie als een dorpje. Dus als ik naar SZW kijk, zie ik een dorp met 5000 inwoners, met een geschiedenis van een kleine 100 jaar en een eigen cultuur. Wat is die cultuur? Wat zijn de verhoudingen? Hoe zijn die ontstaan?’

‘De ontwrichting en pijn van deze tijd bieden ook kansen om gaten in het systeem te slaan - het is een fantastische tijd voor cultuurverandering, hoe ironisch dat ook klinkt’

En wat zie je dan bij SZW? 

‘Ik zie dat de mensen bij SZW heel erg werken vanuit hun hart. Dat is een heel mooie, intrinsieke waarde. De SZW’er streeft naar harmonie. Prachtig, maar het creëert wel de norm dat alles in harmonie moet gaan. Er ontstaat een soort dictatuur van de lieve vrede bewaren, waardoor mensen bang worden om ergens iets over te zeggen.’  

‘Een andere waarneming is dat ambtenaren in een haast Middeleeuwse gildecultuur werken. Ambtenaar zijn is een ambacht. De modelambtenaar heeft tijdens zijn studie stagegelopen bij een ambtelijke organisatie en daar zijn afstudeeronderzoek gedaan. Vervolgens is hij bij een of ander ministerie als trainee binnengekomen en daar gebleven. En in al die fasen heeft hij geleerd dat je “politiek-bestuurlijk sensitief” moet zijn.’ 

‘Wie geeft je de erkenning dat je over die kwaliteit beschikt? In een gildecultuur je meester, in de ambtenarij je direct leidinggevende. Die bepaalt bijvoorbeeld of je naar een talentenatelier kan of niet. En hoe snel jij stijgt in de ambtelijke hiërarchie. Zo’n systeem brengt heel brave mensen voort.’ 

‘Vervolgens constateer je dat iedereen in de top - van teamleiders tot afdelingshoofden tot de directeuren tot de DG’s - wit is. Dit zijn de mensen die in degenen die onder hen vallen, het talent moeten zien om hen op te volgen. En alle studies laten zien dat je het meeste talent ziet in degene in wie je jezelf het meeste herkent. Met andere woorden: wie denk jij dat er elk jaar naar het talentenatelier mag?’ 

Kun je zo’n cultuur veranderen? 

‘Ik had het geluk dat ik in de coronaperiode begon en het was de tijd van Black Lives Matter. Maar ook van seksuele intimidatie bij The Voice, en de Toeslagenaffaire - begonnen bij SZW - die in zijn volle omvang duidelijk begon te worden. Voor veel ambtenaren was de beroepseer in het geding. Ze merkten hoe het vertrouwen in de overheid daalde. Er was ontwrichting, er was pijn. En als er pijn is, dan gaan mensen bewegen. Al die ‘ellende’ biedt ook ruimte voor verandering. Er is een kans om gaten in het systeem te slaan. Het is nu een fantastische tijd om in een organisatie aan cultuurverandering te doen, hoe ironisch het ook klinkt.’ 

‘Uiteindelijk moet je de competentie ‘Inclusief leiderschap’ formaliseren en opnemen in het Functiebouw Rijk’

Wat ben je gaan doen? 

‘Ik dacht: het rijk is een formalistische organisatie, die zich laat leiden door de regels. En die regels zijn vervat in ‘bijbels’. Een zo’n bijbel is het Functiegebouw Rijk. Daar staan alle competenties per functie in beschreven. Ik heb toen gezegd: ik wil binnen Functiegebouw Rijk een competentie ‘Inclusief Leiderschap’, en die wil ik zelf ontwikkelen.   

‘Dat ging zomaar niet, natuurlijk. Maar ik heb wel voor elkaar gekregen dat ik dit, samen met Bureau Leeuwendaal, voor SZW kon gaan doen, en dan kijken we later weer verder. Het is niet meteen dé oplossing, maar het moet een belangrijke gesprekstool worden. Je kunt er D&I in relatie tot leiderschap concreet mee maken. Je kunt het hebben over vragen als: ben je sensitief voor minderheid/meerderheid-verhoudingen in een groep? Heb je dat in je leven meegekregen? Ben je zelf ooit als minderheid benaderd en weet je hoe dat voelt? Hoe kun je die verhoudingen optimaliseren?’  

‘De routekaart D&I is concreet: dit zijn de prioriteiten en zo gaan we er komen’

Sensitiviteit voor D&I wordt een formele competentie  

‘Precies! Die je inzet bij je aannamebeleid, maar ook bij het beoordelen van medewerkers. Het moet overigens niet van je naam of achtergrond afhangen, het is iets wat je gewoon kunt leren. Het goede is: we gieten het in een formeel kader dat past bij de ambtelijke cultuur. Misschien zullen sommige ambtenaren er onwennig naar kijken, maar ze zullen ook zeggen: nou ja, het staat zwart op wit, dus dan moeten we het ook maar doen. Op deze manier veranker je D&I duurzaam in je organisatie. We draaien dit jaar in vijf directies pilots.’  

Ben je er dan? 

‘We hebben ook een Routekaart Diversiteit en Inclusie ontwikkeld. Daarmee geeft een directie bij monde van focusgroepen, waar het liefst alle medewerkers in zijn vertegenwoordigd, aan wat de komende twee jaar de zes prioriteiten zijn op het gebied van D&I en via welke route die prioriteiten in die twee jaar zullen worden ‘behaald’. Als die routekaart er eenmaal is, worden er binnen de directie zelf middelen en mankracht vrijgemaakt om die routekaart te operationaliseren. Het is dus niet D&I, gehuld in goedbedoelde vaagheden, maar echt concreet: dit zijn de prioriteiten en zo gaan we er komen.’ 

‘Ik moet wel zeggen: ik kreeg aanvankelijk van de vijf directoraten er twee mee. We doen nu bij vijf van de in totaal 25 directies pilots, waarvan er twee richting afronding gaan. Het hele traject om tot een routekaart te komen, kostte tot nu toe negen maanden. Er was veel koudwatervrees. Maar er ontstaat - nu men kan zien wat het wordt - ook meer enthousiasme.’ 

Wat komt daar nou uit als je zo’n routekaart maakt?  

‘Nou, er is bijvoorbeeld een directie waar de laatste jaren veel verjonging heeft plaatsgevonden. Ze vonden zelf dat ze een soort studentenclub waren geworden. Nu zijn twee prioriteiten voor de komende twee jaar dat ze meer 50-plussers gaan binnenhalen en meer mensen met een etnisch diverse achtergrond.’ 

‘De enige manier om deze beweging duurzaam te laten zijn, is door te zorgen dat het eigenaarschap niet bij D&I-officers zoals Jan en Fatima ligt, of bij mij, maar bij de leidinggevenden en medewerkers zelf. Zij moeten die routekaart uitvoeren. En omdat ze hem ook zelf hebben gemaakt, zijn ze daartoe ook gemotiveerd.’ 

‘Hoe kun jij je voorstellen hoe het is dat iemand geen baan krijgt omdat hij een andere naam heeft, als jij die andere naam nooit hebt gehad?’

En werkt dit door in de top? 

‘Zoals ik zei: dit is een proces van zeker tien jaar. En wat het niet gemakkelijker maakt, is dat er in die top een zekere schaamte bestaat voor het feit dat ze nog geen brede visie op dit onderwerp hebben. Ze kunnen er dus ook niet met gezag over spreken. Daardoor blijft het bij open deuren zoals “diversiteit is goed” en het stellingname vermijdende “laten we met elkaar in gesprek gaan hierover”. Je moet diversiteit kunnen koppelen aan de raison d'être van je organisatie. Maar dat vereist dat je je er werkelijk in verdiept en mee engageert.’ 

‘In een hiërarchische organisatiecultuur, waarin je als leidinggevende niet graag kwetsbaar bent, zul je het gebrek aan gezag op dit thema niet graag met je medewerkers delen. Je durft je ook niet te laten begeleiden. Dingen niet weten of snappen, is taboe. En het grootste taboe is dat je je niet kunt inleven.’ 

‘Een belangrijk aspect van D&I is begrip kunnen tonen, empathisch zijn - een kwaliteit waar leidinggevenden meer in het algemeen ook over moeten beschikken. En dus zeg je als leidinggevende vaak: ik kan het me voorstellen. Maar het punt is juist: jij als leidinggevende kunt je een heleboel dingen níet voorstellen. Hoe kun jij je voorstellen hoe het is dat iemand geen baan krijgt omdat hij een andere naam heeft, als jij die andere naam nooit hebt gehad?’ 

‘Topambtenaren moeten bij zichzelf het vuur van verlangen ontsteken - dan komen we er wel met die cultuurverandering’

Dus wat moet je als leidinggevende doen? 

‘Het is eerst nodig dat je door dat - ik noem het - ‘magische moment’ van ‘niet weten’ heen gaat. Daar zijn leidinggevenden in de regel bang voor. Toch moet het, want dan ontstaat er ruimte. Coaching kan daarbij helpen.’ 

‘Vervolgens is belangrijk: het voeden van je compassie en empathie. We spreken nu in de context van D&I, waarin dit heel wezenlijk is. Maar het geldt ook in ruimere zin voor de rijksoverheid die de afgelopen jaren vervreemd is geraakt van grote delen van de samenleving. En die nu wil en moet zorgen dat overheid en samenleving weer op elkaar aansluiten.’ 

‘Voor het ontwikkelen van die empathie is het volgen van een leergang of lezingencyclus D&I relevant maar niet voldoende. Het is interessant, het is leerzaam, maar je leert er geen empathie. Het blijft bij mooie woorden. ‘ 

Die empathie ontwikkel je als je je passie, je verlangen - de reden waarom je dit werk ooit ambieerde - herontdekt. Die passie is de sleutel. Hoe kom je daar? Wat ik voor me zie, is een combinatie van leergang en intensieve coaching, gericht op het ontwikkelen van een eigen visie, strategie en die eerder besproken routekaart. Putting your passion into practice.  

Als het vuur van verlangen gaat branden bij die topambtenaar, dan komen we er wel met die cultuurverandering.’