‘Voor effectief beleid is stoppen soms beter dan maar doorgaan’
Hoe effectief zijn de evaluaties van gemeentelijk beleid? Op de Dag van het Bestuur op 20 maart reflecteerden deelnemers daar open en kritisch op. ‘We zijn zo vaak bezig met memo's en beleidsdocumenten, dat we vergeten wat het doel van al die memo's is. We vergeten de bedoeling.’
| Dit artikel vormt het tweede deel van een tweeluik, in het eerste deel brachten we verslag uit van het verdiepingscollege van Albert Jan Kruiter over een effectieve overheid. |
‘Het gaat altijd over meer of minder geld, maar er is nooit een echt gesprek. Hoe kan ik ervoor zorgen dat jullie het gesprek met ons aangaan?’
Sturen op de bedoeling van beleid
Na het verdiepingscollege van Albert Jan Kruiter volgde een werkbezoek voor de deelnemers, dat ook in het kader stond van effectiviteit. Het werd een open panelgesprek met als titel ‘Meten is weten – maar evalueren we ons gemeentelijk beleid wel op de juiste manier?’
Er wordt in het gesprek veelvuldig gewezen op de praktijk. ‘Ik denk dat we zo vaak bezig zijn met memo's en beleidsdocumenten, dat we vergeten wat het doel van al die memo's is. We vergeten de bedoeling.’
Een andere aanwezige roept op om anders te gaan sturen. ‘We sturen op resultaten, in plaats van op de bedoeling van beleid. Laat staan op het maatschappelijke effect.’
‘Hoeveel van jullie bestuurders gaan weleens koffiedrinken bij zo'n wijkteam? Ik denk dat dat veel zinvoller is dan drie rapporten lezen.’
De wijsheid zit in wijken
In dat kader wijst een deelnemer op het feit dat er nog geen instrumenten zijn om dit te meten. Onderzoeken van de Rekenkamer zijn vaak niet domein overstijgend. ‘We hebben veel gremia en meetinstrumenten die inzicht verhogend zijn, maar nog niet per se slagkracht verhogend', zo verwoordt een aanwezige het. Wat later in het gesprek vraagt een deelnemer zich af: ‘Creëren we niet onze eigen wereld met die onderzoeken?’
Iemand anders reageert: ‘De wijsheid zit in gemeenten, in wijken. Daar zit al zoveel kennis dat je geen dure onderzoeker nodig hebt om iets in kaart te brengen. Hoeveel van jullie bestuurders gaan weleens koffiedrinken bij zo'n wijkteam? Ik denk dat dat veel zinvoller is dan drie rapporten lezen.’
Ook aanwezig is iemand van een organisatie die zich al vijftien jaar richt op gelijke kansen voor jeugd. ‘Wij werken voor negen gemeenten en zijn altijd bezig om jaarverslagen te schrijven, het geld te verantwoorden. Het gaat altijd over meer of minder geld, maar er is nooit een echt gesprek. Hoe kan ik ervoor zorgen dat jullie het gesprek met ons aangaan?’ vraagt de deelnemer, oprecht geïnteresseerd. Maar alle aanwezigen voelen ook de pijn die achter haar vraag schuilgaat.
‘Ik denk dat de wil er wel is, maar er is gewoon geen tijd om te kijken of we nog wel vanuit de bedoeling werken’
Tijdgebrek
De 'kan niet’ uit Kruiters verhaal komt geregeld om de hoek kijken in het panelgesprek. Niet in de vorm van belemmerende regels, maar in de gedaante van tijdtekort.
‘Ik denk dat de wil er wel is, maar er is gewoon geen tijd. Om erbovenuit te stijgen en te kijken of we nog wel vanuit de bedoeling werken’, merkt een aanwezige op.
Een ander verzucht: ‘Daarin zie je het conflict tussen wat urgent en belangrijk is. En helaas wint ‘urgent’ het altijd van ‘belangrijk’...’
Weer een andere deelnemer is optimistischer: ‘Als bestuurder moet je het lef hebben om tijd en budget vrij te maken om erboven te gaan hangen.’
Ook andere problemen worden aangewezen. ‘De cultuur bij het rijk is controleren’, merkt iemand op, ‘dat is gebaseerd op risico mijden. Terwijl we ook kunnen focussen op succesvol zijn.’
Gemeenten zijn ook veel tijd kwijt met het verantwoorden van geld. In het panelgesprek klinkt een pleidooi voor minder potjes en regelingen. Er moet meer geld naar algemene uitkeringen.
Ook interessant: tijdens het gesprek roepen deelnemers op om soms eens met iets te stoppen. ‘Soms is stoppen meer slagkracht dan doorgaan. Maar stoppen vinden we moeilijk.’
‘We hebben het gelijk over de verantwoording, maar niet over de samenwerking’
Gemeenschappelijke opgave
Het werkbezoek is een open gesprek – panelleden en deelnemers komen gelijkmatig aan het woord – dat zich om de hoofdvraag heen beweegt en vooral allerlei aanverwante onderwerpen raakt. Het gesprek gaat soms in de richting van reflexen die Kruiter in zijn college heeft aangekaart, maar tegelijkertijd klinkt Kruiters oproep voor inventiviteit, durf en bezieling door in de gedachten die worden verwoord in het werkbezoek.
De laatste deelnemer die aan het woord is, herhaalt Kruiters oproep om samen in een ontwikkelparadigma te stappen. ‘We werken gemeenschappelijk aan een opgave’, zegt hij, ‘maar er is geen gemeenschappelijke opgave. Het gesprek vindt niet plaats over wat wij nodig hebben om samen te werken aan een opgave; welk financieel besturingsmodel, welk sociaal, cultureel model. We hebben het gelijk over de verantwoording, maar niet over een samenwerkingsmodel.’
‘Het samen werken aan de opgave moet centraal staan, in plaats van de opgave zelf.’