Regionaal samenwerken – zo steekt dat in elkaar
Dit artikel was oorspronkelijk gepubliceerd op 12 juli 2021 in magazine 'Verbinden en verbeteren' 02.
Regionale samenwerking is – in het bestuurlijke domein- een van de belangrijkste onderwerpen van deze tijd. Waarbij al snel termen als ‘opgave centraal’, ‘bovenlokale uitstraling’ en ‘maatwerk’ vallen. En waarbij die samenwerking as such altijd tussen overheid, markt en/of samenleving vormgegeven wordt: in de zogenaamde Triple Helix - vaak ondersteund door inzichten uit het wetenschappelijk veld (kennisinstellingen). Hoe zitten zulke samenwerkingen eigenlijk in elkaar? Wie met wie, waar, hoe en waartoe? We schetsen drie perspectieven aan de hand van drie voorbeelden.
Regionale samenwerking kwam pas écht op de maatschappelijke agenda dankzij Brainport Eindhoven - misschien wel hét voorbeeld van een geslaagde Triple Helix-samenwerking. Eind jaren ‘90 gestart om de economie in en en rond Eindhoven aan te jagen, nadat grote industrieconglomeraten als Philips en DAF in diezelfde jaren aan een enorme reorganisatieslag waren begonnen.
Philips verhuisde haar hoofdkantoor naar Amsterdam; DAF-trucks ging failliet. In de keten veroorzaakte het een kettingreactie van faillissementen en sterk teruglopende omzetten van honderden midden- en kleinbedrijven. Ongeveer 25 procent van alle industriële banen stond op de tocht, met als gevolg dat duizenden mensen op straat kwamen te staan.
Uiteindelijk werd deze crisis – in jargon – een kans: samenwerken moest wel, want alleen zo was de crisis te bestrijden. Inmiddels is Brainport een breed uitgemeten succesverhaal. Ais samenwerkingsverband met 21 gemeenten, waarvan twee steden (Eindhoven en Helmond), dat fungeert als een ecosysteem, met bijbehorend, vertakt netwerk van onderzoek & ontwikkeling. Waarvan een brede kring van makers en toeleveranciers profiteert.
Inmiddels heeft regionale samenwerking tussen overheden een aardige vlucht genomen, zoals Klok, Denters & Boogers (2018) laten zien: ‘In 2015 waren Nederlandse gemeenten betrokken bij 779 van dergelijke IMC's [intermunicipal cooperations] (Ministerie van BZK 2017, 87). Op basis van de meest recente begrotingsgegevens die in 2013 beschikbaar waren, gaven Nederlandse gemeenten gemiddeld ongeveer 16 procent van hun uitgaven uit via dergelijke intercommunales (ministerie
BZK 2017, 87). De belangrijkste gebieden waarop samenwerking plaatsvindt, zijn ruimtelijke ordening, milieubeleid, sociaal beleid en zorg, werkgelegenheid, beheer en administratie, en cultuur, sport en onderwijs (Ministerie BZK 2017, 88).
In dit recente adviesrapport geeft de ROB aan dat het percentage dat gemeenten uitgeven aan intercommunales in 2018 was opgelopen tot 20 procent.
Regionaal samenwerken staat dus hoog op de prioriteitenlijst van overheden - samenwerking tussen overheden, tenminste. Samenwerken met de markt en/of samenleving is al heel wat lastiger. Alle reden om eens in te zoomen op een samenwerking in de regio Utrecht.
De Knoopkazerne als impuls voor de stad en regio Utrecht
Zowel voor de regio als voor de stad Utrecht geldt dat er volop kansen liggen: de regio kent een diverse economie, een gemiddeld genomen jonge bevolking, en biedt toegang tot een breed cluster van kennisinstellingen. Al met al volop kansen voor innovatie. Vooral op het gebied van digitalisering - in het bijzonder voor IT-bedrijven - is er regionaal veel te winnen. Tegelijkertijd is diezelfde regionale economie kwetsbaar. Vooral door het grote aandeel kennisintensieve diensten met een administratief karakter. Daar zal de volgende digitaliseringsgolf nog hogere eisen stellen aan de beroepsbevolking.
Om die redenen is de transformatie van het oude Defensieterrein ‘de Knoopkazerne’, dat tegen het centrum van de stad aanligt, een majeure impuls voor stad en regio. Waarbij de verschillende overheidslagen ieder – in samenhang – hun eigen rol ‘pakken.’
De transformatie past in een brede gebiedsontwikkeling van de stad Utrecht. Waarbij de Rijksgebouwendienst het voortouw heeft genomen, door de bestaande Knoopkazerne te transformeren tot een modern rijkskantoor. Waarbij de gemeente een fietsenstalling voor 3500 fietsen aan de voet van de nieuwe Rabobrug aanlegt. Waarbij NS en andere ontwikkelaars kantoren in de zone tussen het nieuwe busstation en het rijkskantoor ontwikkelen. Waarmee de basis is gelegd voor een aanpak van de Croeselaan, gecombineerd met woningbouw.
Samenwerken vanuit overheidsperspectief
Met de transformatie van de Knoopkazerne draagt de Rijksgebouwendienst bij aan een aantal maatschappelijke doelen. Bijvoorbeeld in functioneel opzicht. Een samenhangende gebiedsontwikkeling is lastig te realiseren. Maar door te investeren in het creëren van een aantrekkelijke werkplek (een modern rijkskantoor), maakt de overheid het voor andere partijen aantrekkelijk om ook te investeren.
Ook het vol inzetten op duurzaamheid helpt (zowel in energiegebruik, materiaal als flexibiliteit voor toekomstig gebruik). En dan de aanbestedingsvorm: er is gekozen voor een DBFMO-contract – een publiek-private samenwerking, waarbij Ballast Nedam en Strukton verantwoordelijk zijn voor de bouw, en R-Creators verantwoordelijk is voor het ontwerp, de financiering en het (facilitair) onderhoud van het gebouw. Voor het daadwerkelijke facilitaire werk is Facilocom Bedrijfsdienst verantwoordelijk.
Zo hebben de ontwerpers, ontwikkelaars, bouwers en service-leveranciers allen een lange termijnbelang in het gebied. Samen leveren ze zo ‘maatschappelijke waarde'. Meer informatie over de Knoopkazerne vind je op de website van het Rijksvastgoedbedrijf.
Het brede zorgdomein kan altijd op maatschappelijke aandacht kan rekenen. Nederland vergrijst en dankzij steeds betere behandelingen stijgt onze gemiddelde levensverwachting. Dat leidt ertoe dat volgens het RIVM onze uitgaven aan de gezondheidszorg in 2040 ten opzichte van 2015 zijn verdubbeld. Van alle zorgsectoren stijgen de uitgaven aan de ouderenzorg het snelst. Om deze kosten tot op zekere hoogte te beteugelen, is ‘marktwerking’ een van de recepten.
ZorgHub als impuls voor de regio in het sociaal domein
In dat brede zorgdomein speelt, behalve kostenbeheersing, bijvoorbeeld ook de arbeidsmarkt een rol. In 2022 wordt een tekort van 2.610 medewerkers verwacht in de regio Delft (ongeveer 5% van de totale formatie in de regio, (ZorgZijn Werkt, 2019). Zorgprofessionals ervaren een hoge werkdruk. Bovendien is het lastig om goed, nieuw personeel te werven.
Ook vrijwilligers in de zorg zijn niet altijd makkelijk te vinden, waardoor de continuïteit van aanvullende diensten in gevaar komt. Mantelzorgers ervaren ook vaak een (te) grote druk van alle taken die op hen terechtkomen. Aan de andere kant is er in de regio een aantal uitkeringsgerechtigden, dat juist op zoek is naar een baan.
ZorgHub verbindt beide perspectieven slim. Aan de ene kant biedt ZorgHub zorgabonnementen aan voor ondersteunende taken, zoals (klus)hulp in huis of tuin, ondersteuning bij technologie, vervoer van en naar (zorg)afspraken en gezelschapsactiviteiten zoals wandelen. Aan de andere kant creëert ZorgHub nieuwe banen voor uitkeringsgerechtigden. Zo verbindt Zorghub verschillende maatschappelijke uitdagingen in de regio Delft met elkaar.
Samenwerken vanuit het perspectief van de markt
Allereerst fungeert ZorgHub als een inkoopcentrale, met als doel om in die gezamenlijkheid inkoopvoordelen te bedingen. Tegelijkertijd denkt ZorgHub, met behulp van vroegsignalering van de (aanvullende) zorgbehoefte of professionele hulp, te kunnen zorgen dat mensen langer thuis kunnen wonen. Dat verlaagt de druk op verzorgingstehuizen. Door tijdig in te grijpen, zijn bovendien duurdere behandelingen onnodig, waardoor zorgkosten worden bespaard.
Tot slot, denkt ZorgHub door het bieden van ondersteunende taken ook bijvoorbeeld eenzaamheid (zowel onder cliënten als onder medewerkers) te bestrijden, waarmee eveneens zorgkosten worden bespaard. Meer informatie over de ZorgHub vind je op de website Werkse.nl.
Als íets Nederland bezighoudt, dan is dat wellicht de energietransitie. Wat ooit vooral een technische transitie leek (waar plaatsen we windmolens en zonnevelden?), is steeds meer een sociale transitie. Waarbij vragen spelen of lusten en lasten nog wel in balans zijn. Waarbij idealen (op weg naar klimaatneutraal) en zorgen (hoe staat het met de geluidsoverlast van een windmolen?) hand in hand kunnen gaan. Waarin zowel collectiviteit als eigen belang te vinden is. Een energiecoöperatie verbindt dat collectieve belang aan het eigen belang door leden te laten meedelen in de winsten van het produceren van duurzame energie.
Coöperatie Rijnland Energie als impuls vanuit de samenleving (en markt)
De coöperatie Rijnland Energie stelt zich ten doel om méér duurzame energie in de regio Holland Rijnland op te wekken. Zodat niemand afhankelijk hoeft te zijn van fossiele bronnen. In dat opzicht is het logisch dat meer windmolens en meer zonnepanelen geplaatst worden. Collectieve, regionale wind- en zonneprojecten zijn de meest duurzame, betaalbare en realistische manier om CO2-uitstoot te verminderen.
De leden van de coöperatie, die bestaat uit een optelsom van lokale coöperaties, zetten zich samen in voor een duurzame regio door wind- en zonprojecten te realiseren. Dat is hard nodig. Wind en zon worden nog lang niet optimaal benut: maar 10 % van de daken wordt gebruikt voor zonnepanelen.
De coöperatie werkt actief samen met een aantal marktpartijen. Zo neemt de coöperatie samen met marktpartij Prodeon bestaande windmolens langs de A4 bij Zoeterwoude over, ‘De Watergeuzen‘. Dat worden de eerste coöperatieve molens in de regio. Ook werkt de coöperatie aan het plaatsen van grote hoeveelheden zonnepanelen op daken van agrariërs, bedrijven en appartementsgebouwen.
Samenwerken vanuit het perspectief van de samenleving
In de ogen van de coöperatie is het voor het welslagen van de energietransitie broodnodig om omwonenden zeggenschap te geven over de energiebronnen in de buurt. Sterker nog: het draagvlak voor projecten neemt toe, als inwoners zelf over het opwekken van duurzame energie kunnen meebeslissen. En het helpt bovendien als diezelfde omwonenden ook profiteren van de opbrengsten van de energiebronnen. Dus is het logisch dat een deel van de winst uit de opgewekte energie moet terugvloeien naar de lokale of regionale gemeenschap.
Samenwerken is in het ogen van deze coöperatie vanzelfsprekend: ‘Samenwerken in onze regio was dan ook een logische keuze.’ Dat zit dan ook in het DNA van de regio, zo stelt de coöperatie vast: Door Eendrachtig Samenwerken Profiteren Allen Regelmatig (De Spar) was al 90 jaar geleden het samenwerkingsmotto in de regio. Kortom: energiecoöperaties zijn, door het aangaan van slimme samenwerkingen, burgerkracht en inkoopvoordeel, in staat om de energietransitie te versnellen door samen te werken in de regio.
Deelnemers
Allereerst: de inwoners in het gebied, die verenigd zijn in een aantal lokale coöperaties. Dat zijn achtereenvolgens Energiek Alphen aan den Rijn, Energiek Leiden, Gebiedscoöperatie Nieuwkoop, Energiek Poelgeest, Coöperatie LEOO Oegstgeest, Coöperatie Groener Zoeterwoude en Rijnland Wind. Deze coöperaties werken samen met IXZon, specialist op het gebied van grootschalige zonnevelden, Prodeon, specialist in windmolens en biogasinstallaties en Eneco Wind bv, specialist in elektriciteit uit windenergie.
- Dühr, S. (2010). Regional development and regional policy in the Netherlands: are there peripheral regions? Raumforschung und Raumordnung, 67(4), 300-307.
- Regionaal samenwerken Leren van praktijken, SER (2017) https://www.ser.nl/-/media/ser/downloads/adviezen/2017/regionaal-samenwerken.pdf
- Klok, P., Denters, B., Boogers, M., & Sanders, M. (2018). Intermunicipal Cooperation in the Netherlands: The Costs and the Effectiveness of Polycentric Regional Governance. Public Administration Review, 78(4), 527-536.