Nieuwe vormen, nieuwe gedachten: de mix van de regio, blended finance en nieuw vertrouwen
‘Bestuurlijke Barbapappa’. ‘Rivierenlanders in verbinding.’ ‘Gebiedscoöperatie Rivierenland’. ‘Nyenrode’, ‘Finance’, ‘stichting nulpuntnul’. En: ‘coöperatie YesAndMore’. Zo maar wat steekwoorden, die je vindt, als je ‘Dennis Kerkhoven’ googelt. En dan vergeten we ‘marketing en executive development’ nog. En ‘dialoog’. Kerkhoven pinpointen is dus lastig. Daar staat tegenover dat juist deze veelzijdigheid hem met alle lagen van overheid, markt, kennisinstelling én gewone inwoners van Nederland in contact bracht. Dat maakt een gesprek over de veranderende interbestuurlijke en financiële verhoudingen in Nederland op zijn zachtst gezegd, zinvol.
|
In een serie longreads reflecteert een aantal bestuurders en andere professionals op de veranderende interbestuurlijke en financiële verhoudingen in Nederland. In dit eerste deel van de serie spreken we Dennis Kerkhoven. |
Eigenlijk werk je zo’n beetje op alle niveaus met en tussen overheden. Wanneer werkt samenwerken tussen overheden en samenleving wel?
Eigenlijk ‘werkt het wel’ als je in staat bent om tussenruimte te organiseren. Een concept, dat je onder andere kan vinden bij Geert Teisman (hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam). Waarmee ik op die optelsom van sociale relaties doel, die steeds anders is onder invloed van economische, culturele en institutionele veranderingen. Om in die tijden van verandering sociale relaties te stutten, heb je behoefte aan ‘oliemannetjes’ en aan ‘Haarlemmer olie’. Als dat aanwezig is, dan loopt interbestuurlijke samenwerking in de regel goed. Het scheppen van de juiste randvoorwaarden en subsidie waren vaak ‘de olie’ van de overheid.
En wat is er aan de hand als het niet loopt?
Het loopt vast als partijen, die normaliter in vaststaande systemen en structuren functioneren, onderling verschillende, nieuwe rollen moeten gaan vervullen. Als je rol en de bijbehorende besluitvorming fluïde lijkt te worden. Of als de financiering anders moet. Als de omstandigheden wisselen. Als belangen lijken te botsen.
Heb je wellicht een voorbeeld?
Zeker. De energietransitie, bijvoorbeeld. Daar wil je samen verschillende – soms strijdige- doelen realiseren. Zoals toegang tot betaalbare en duurzame energie. Maar inwoners hebben ook belang bij aantrekkelijke woonmilieus: dus kunnen we niet overal windmolens plaatsen. Tegelijkertijd kunnen we met de inkomsten uit duurzame energie de leefomgeving verbeteren. Dat leidt tot botsende belangen. Het ‘managen’ van die tegenstrijdige belangen is ingewikkeld. Vooral als je kijkt naar het huidige instrumentarium van de overheid. Dat is namelijk – simplistisch weergegeven – vooral ingericht op één deelaspect: het verduurzamen van de energiestroom. Daarvoor is subsidie beschikbaar, waarna het idee is dat de markt het verder overneemt. Daar wringt het: men wil niet alleen schone energie opwekken, men wil ook een aantrekkelijke en veilige buurt. Men wil ook natuur. Maar dat zijn andere doelen, van andere overheden en van andere marktpartijen. En toch willen we dat nu bij elkaar brengen.
Als het allemaal zo ingewikkeld is, hoe stuur je dan in de toekomst? Wat moet er veranderen?
In mijn ogen moet je met al die onderliggende uitgangsprincipes een nieuwe governance creëren. Dat betekent dat we over ons sturingsmodel moeten nadenken. Als ons op de Angelsaksische leest geschoeid marktdenken niet meer voldoet, willen we dan – bij wijze van spreken- een staatsgestuurd ‘kapitalisme’ à la China? Of geloven we nog in het ‘supermarkt-kapitalisme’ van de Verenigde Staten? Of is een ander model denkbaar?
Wat vind jij de beste richting?
Ik denk dat we aan een reset toe zijn. Wat meer Rijnlands. Maar ik denk ook dat er wat meer marktsturing nodig is: dat is een nieuw spel. Niet alleen voor de overheid en voor het bedrijfsleven, maar ook voor de consument en burger.
Marktsturing? Dat klinkt wat abstract. Wat bedoel je precies?
We moeten op een andere manier leren sturen. Niet alleen maar via ‘sturen met geld’ (door: subsidie, dan wel investeringen van de markt) of door ‘sturen via wet- en regelgeving’. Ik denk dat je, anno ‘nu’ vooral moet sturen met ‘doelen’ (purpose, de bedoeling achter beleid), waarbij de onderliggende waarden het uitgangspunt vormen.
‘We moeten onze nek durven uitsteken. Bijvoorbeeld door als marktpartij langer dan één kwartaal vooruit te kijken. Als overheid, door wet- en regelgeving te versimpelen. Door als bestuurder voor de ‘lange termijn’ te gaan.’
Waarom is dat nodig?
Dat is een gevolg van de huidige tijd: we hebben te maken met vele unknown-unknowns, zogenaamde fundamentele onzekerheid. Die los je alleen op, als je op elkaar durft te vertrouwen. Zoals minister-president Rutte zei: ‘we moeten 100% procent van de beslissingen met 50% van de beschikbare kennis nemen.’ Dat is als het ware ‘het nieuwe normaal.’ Dus is het logisch dat je maatschappelijke vraagstukken alleen in samenwerking oplost.
Hoe dan?
Een nieuwe vorm als een ‘integrale ontwikkelmaatschappij’ zou kunnen helpen. Waarin publiek, privaat en burger-initiatief met elkaar samenwerkt. Waarin je enerzijds blended finance gaat toepassen, maar waarin je ook vanuit gedeelde waarden werkt: ieder vanuit zijn eigen rol. Dan is vertrouwen cruciaal. Dát is het nieuwe poldermodel, in mijn ogen. En dat is waar wij met stichting nul punt nul en coöperatie YesAndMore als architect aan verwachten bij te dragen. Een praktische case hiervan in de ontwikkeling van Windpark Deil en de AVRI in Rivierenland.
Zijn we daar klaar voor?
Het zou goed zijn als de overheid dan wat meer ‘aan de voorkant’ borg zou durven staan. Iets wat in Frankrijk en Scandinavië normaal is. In de energietransitie en in het sociaal domein zie ik grote kansen om op die manier aan nieuw elan en vertrouwen te bouwen. Broodnodig in een samenleving, waarin er juist best wantrouwen is. Vooral richting onze instituties.
Dan helpt het, als je echt met elkaar samenwerkt. Waarbij de overheid meer stuurt op outcome in plaats van op output. Impact bonds zijn dan een interessante vorm. Daarmee stel je als overheid als ‘aanjager’ up front een deel van het budget ter beschikking aan een gebied of programma. De borging van effectiviteit en doelmatigheid van die bestedingen leg je vast in een ‘integraal gebiedsplan’. Samen met de notaris, accountant en bank ontwerp je de financiële compliance. Bij de notaris legt je een set aan doelen en waarden van het uit te voeren programma in afspraken vast voor de langere termijn. Niet op detailniveau, want dat zou een ‘simpel contract’ zijn. Maar op waarde en outcome. Bank en accountant rekent mee aan de ‘business-case’. Op basis daarvan wordt een aantal andere partijen benaderd: variërend van markt tot equity en van coöperaties, fondsen tot slimme sociale ondernemers. Ook zo kan je ook bijdragen aan het bouwen van vertrouwen.
‘De regio is een schaal, die we nu nog nauwelijks als ‘markt’ durven definiëren.’
Hoe komen we aan het geld?
Misschien kunnen we inspiratie opdoen in Scandinavië. Daar is er op het gebied van fiscaliteit het een en ander anders geregeld dan in Nederland. Daar blijft een belangrijk deel van de belastingheffing uiteindelijk in de regio. Dat is logisch: ik denk dat er in de toekomst meer behoefte is aan ‘korte ketens’. Dat geldt niet alleen voor de landbouw/voedingtransitie, maar ook voor de energiesector. En, zoals we met Corona al gemerkt hebben: kortere ketens hebben voordelen. ‘De toekomst is aan de regio’: daar heb je dus ook andere financiële prikkels voor nodig. Zo ontstaan veerkrachtige, resilient regio’s.
Hoe nieuw is dit idee? Zie je al een aardig voorbeeld?
Transform is een mooi voorbeeld. Daarin werken de gemeenten Apeldoorn, Deventer, Zwolle en Zutphen samen in nauw contact met de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) aan de energietransitie van 40.000 bestaande woningen.
Transform bundelt beschikbare financieringsstromen, ‘organiseert’ de ontbrekende financiering, vraagt de markt uit om een concurrerend aanbod te doen voor al deze woningen, regelt de contractering tussen de betrokken partijen en past bovendien bestaande wet- en regelgeving aan, daar waar dat nodig is. Een vernieuwende, integrale gebiedsaanpak ligt onder deze aanpak.
Transform zoekt ook samenwerking met de inwoners van deze gemeenten: ook zij kunnen aan de transitie deelnemen. Samen met een aantal banken maakt het programma nu een zogenaamde ‘Gemeenschapsbuffer’. Waarbij de toekomstige waardecreatie op basis van ‘total cost of ownership’ en de huidige energielasten tegen elkaar afzet. De overheid zorgt ‘aan de voorkant’ voor (de financiering) aantrekkelijke uitgangspunten voor de komende drie, vier jaar. In de vorm van (een impact bond) impact bonds. Inwoners leggen in met behulp van hun energierekening. Zo kunnen de bewoners nu al investeren. Marktpartijen zien omzet. En een langetermijnperspectief. Zo maken we van een 80 miljoen in de loop van de aankomende jaren een bedrag van 2,2 miljard. Dat is weer interessant voor financiële instellingen, pensioenfondsen, enzovoort.
Zo verbinden we het kortetermijnbelang aan een langetermijnperspectief. En doorbreken we als het ware de tijd-ruimte-klem, waar we nu zo vaak in vast zitten. Waarin we stellen dat ‘het financieel en inhoudelijk’ in de komende vier jaar geregeld zou moeten worden. Waarbij de rolverdeling tevoren vaststaat: de overheid voor subsidie en wet- en regelgeving zorgt. En de markt de rest doet. Terwijl we weten dat én de rolverdeling én de periode klemt. Dus dat moet anders.
Onze huidige maatschappelijke ordening is dus aan vernieuwing toe, stel je. Het moet anders. Wat is de eerste stap?
Zo’n verandering levert spanningen op. Dat realiseer ik me. Bij bestuurders, tussen overheidslagen, tussen bestuurders en omgeving. Tussen inwoners onderling. Maar ook op programma-niveau. Ook nu weer: het sleutelwoord is onderling vertrouwen. Van governance naar governing. Waarbij je ook de inwoners een stem én belang geeft.
Als je zo durft te denken, dan is een regionale gebiedscoöperatie is een mooi denkmodel: daarin kan je vooral in betrokkenheid en sturen een heleboel afspraken op de langere termijn vastleggen. De regio is een schaal, die we nu nog nauwelijks als ‘markt’ durven definiëren. Want die is óf lokaal in de vorm van je lokale slager, of nationaal (de Nederlandse ketens), dan wel internationaal (zoals Apple, Netflix en Uber). Terwijl je in de energiesector, en in de landbouw nu juist wel naar die regio als ‘sluitende keten’ aan het zoeken bent.
Een tijd om nieuwe waarheden op tafel te leggen?
Ja. Om zo wellicht een antwoord op de groeiende boosheid in de samenleving te formuleren. Waarin mensen het gevoel hebben niet (meer) gehoord te worden. Niet meer gezien worden. ‘Zij’ doen maar, en ‘wij’ hebben dat maar te ondergaan. Terwijl we weten, dat ‘dialoog’ en ‘gehoord worden’ absolute voorwaarden zijn om met elkaar iets op te bouwen. Om conflicten te slechten. En ergens hebben ‘ze’ nog gelijk ook: ons systeem lijdt aan een vorm van netwerkcorruptie. We hebben op onderdelen inderdaad te maken met systeemfalen. Het gaat niet allemaal goed. In de zorg zien we dat regelgeving doorgeslagen is. In het onderwijs zie je dat verantwoording te ver is doorgeschoten. Alleen: met boos zijn los je dat niet op.
Misschien nog één ‘final call?’
Bij dezen: we moeten met elkaar onze nek durven uitsteken. Bijvoorbeeld door als marktpartij langer dan één kwartaal vooruit te kijken. Als overheid, door wet- en regelgeving te versimpelen. Maar vooral ook door als bestuurder voor de ‘lange termijn’ (langer dan 4 jaar) te gaan. In de wetenschap dat je daar zelf de electorale vruchten niet van zult plukken.