Samen naar een vitaal platteland #hoedan
Eigenlijk was de vraag simpel. Twee bedrijven in Doesburg wilden hun watergebonden logistieke activiteiten uitbreiden. Kan dat? De gemeente Doesburg startte een onderzoek en werkte daarin samen met de gemeenten Doetinchem en Rheden, de provincie Gelderland, het Waterschap Rijn en IJssel én Rijkswaterstaat Oost-Nederland.
| In de serie #hoedan onderzoeken we hoe interbestuurlijk samenwerken er in de praktijk uitziet. Hoe pak je grote maatschappelijke opgaven met elkaar op? Deze maand staat de opgave Vitaal Platteland centraal. Overheid van Nu spreekt met Loes van der Meijs-van de Laar, burgemeester van de gemeente Doesburg over een succesvolle samenwerking met een verrassend resultaat. |
Simpele vraag, complexe opgave
Wie Doesburg binnenrijdt met de bus kan de terminal bijna niet missen. Dit is waar Rotra Logistics, een logistieke dienstverlener met wortels in Doesburg, dagelijks containers overslaat en transporteert over water. In 2016 legde zij de wens om uit te breiden neer bij de gemeente. Ook Ubbink, een ander lokale producent afhankelijk van deze waterweg, wilde uitbreiden. Alleen zaten ze aan een dode arm van de IJssel, dat bovendien tegenover een Natura2000-gebied lag.
‘Alleen hadden we het niet gekund’
Al snel bleek dat allerlei partijen ‘iets’ met de opgave moesten. De gemeente Doetinchem, vanwege de invloed op de werkgelegenheid in de regio. De gemeente Rheden, waar nog een oude fabriek stond van de Rotra die mogelijk gebruikt kon worden voor natuurcompensatie. De provincie, die de ambitie had om drie waterlogistieke punten te ontwikkelen, waarvan dit één potentiele kandidaat was.
Van der Meijs: ‘En dan heb je nog het waterschap Rijn en IJssel, Rijkswaterstaat Oost-Nederland, en het ministerie van (toen nog) Infrastructuur en Milieu, die aansloten omdat het ging om riviergebonden activiteiten. Ook lag er een primaire waterkering in het gebied. Dus eigenlijk alles wat je kon bedenken kwam bij elkaar.’
Om deze samenwerking vorm te geven werd het project Logistiek Ecopark IJsselvallei Doesburg, kortweg LEID, in het leven geroepen. Voor een relatief kleine gemeente als Doesburg (11.000 inwoners) was dit zeer welkom, geeft Van der Meijs aan.
‘Geld, projectleiders, kennis. Je kunt zo’n groot onderzoek eigenlijk alleen maar doen als alle partijen inbrengen. De projectleider kwam bijvoorbeeld van de provincie. Hij was het eerste aanspreekpunt voor alles en iedereen. Wij zijn een kleine gemeente, wij hadden dat niet gekund. Daar moet je gewoon eerlijk in zijn.’
‘Eigenlijk alles wat je kon bedenken, kwam in dit project bij elkaar’
Gefaseerde aanpak en intensieve samenwerking
De eerste stap die de partijen zetten was het uitdenken van een heldere organisatiestructuur. Waarbij tot op de persoon nauwkeurig afgesproken was, wie welke rol zou spelen. Op die manier bleef de samenwerking tussen de vele verschillende partijen behapbaar.
In de stuurgroep, ‘het algemeen bestuur’, aldus Van der Meijs, zaten afgevaardigden van alle betrokken partijen: de gemeenten, de provincie, het waterschap, het ministerie en de beide bedrijven.
‘De stuurgroep kwam ongeveer eens per kwartaal samen. Daar werd de richting bepaald. Het kernteam daaronder was meer het dagelijks bestuur. Zij stuurden het projectteam aan. En daaromheen hadden we nog een viertal adviseurs en een ‘tweede schil’.’
Harm Schuiling, beleidsmedewerker ruimtelijke ordening bij de Gemeente Doesburg, was onderdeel van het projectteam. Hij was ongeveer twee dagen per week bezig met het project. ‘Best wel intensief’, noemt hij de samenwerking. ‘Iedere week was er een samenwerkdag. En dan eens per maand een vergadering.’
Van der Meijs: ‘Het mooie aan de samenwerking was ook dat alle partijen investeerden in het onderzoek: de bedrijven betaalden alle onderzoekskosten, de andere partners faciliteerden in menskracht. Wij maakten ambtenaren vrij. Zo ontstond er wederzijds vertrouwen en draagvlak.’
‘Iedere partij had zijn eigen belangen, maar alleen door samen te werken waren die uit te voeren’
Alle neuzen dezelfde kant op
Dat de samenwerking zo positief verliep, kwam vooral doordat er geen tegenstrijdige belangen waren, geeft Van der Meijs aan. Er was een gezamenlijk doel: een grondig onderzoek doen naar mogelijke uitbreiding.
Van der Meijs: ‘Ik had niet het idee dat de samenwerking heel lastig was. Natuurlijk had iedere partij wel zijn eigen belangen, maar die waren alleen uit te voeren door samen te werken. We hadden elkaar echt nodig.’
Toch is het project afgeblazen.
Van der Meijs: ‘We hebben echt gekeken naar de lange termijn. Maar de uiteindelijke variant bleek onhaalbaar voor de bedrijven. Het was te duur, en het duurde gewoon te lang. De twee bedrijven groeiden zo snel. En moesten het uiteindelijk gaan betalen. Toen zeiden ze: dat gaat ons niet lukken. Daarop hebben we de stuurgroep opgeheven.’
Weerstand in de eigen gemeente
In de tussentijd was het project bij de inwoners van de gemeente Doesburg uitgegroeid tot een hot item. Er bleek veel weerstand te zijn tegen de uitbreidingsplannen. Voor veel mensen was de gemeente daarbij de boosdoener, legt Van der Meijs uit.
‘Mijn tip is: Als je zoiets doet, maak dan nooit de bestuurlijk verantwoordelijke – in ons geval de wethouder – voorzitter van de stuurgroep. Want de voorzitter werd, samen met de projectleider, het boegbeeld van het project. En zo ontstond het idee dat de uitbreiding van de twee bedrijven een project was wat de gemeente wilde, en de inwoners maar moesten slikken.’
‘Als we het in de communicatie meer hadden neergezet als een onderzoek waarbij verschillende overheden betrokken waren, met een voorzitter die wat verder van het project af stond, dan waren de emoties misschien meer gekanaliseerd geweest. Dan hadden wij ook meer in onze rol kunnen blijven als gemeente, namelijk faciliteren en toetsen. Dat is echt een les die wij hebben geleerd.’
Over deze serie
In de #Hoedan-reeks verdiept Overheid van Nu samen met de VNG het model (p. 18) voor multi-level governance van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) vanuit de praktijk.