Wisselende schaal en transparantie
Het gesprek is nog geen minuut onderweg, of de volgende zin klinkt door de ruimte: ‘ik geloof in een netwerkstructuur die transparant en flexibel is.’ Nu valt het woord ‘netwerk’ wel vaker in een gesprek met een bestuurder. Maar anders dan vele andere bestuurders, zal Frans Backhuijs gedurende het interview iedere keer weer terugkomen op het belang van flexibiliteit, op wendbaarheid.
|
In 1 minuut: |
Op de broodnodige eerlijkheid – noem het transparantie- die in zijn ogen nodig is, om mensen met plezier en effectief met elkaar te laten samenwerken. Hoe een netwerk nu écht kan werken en welke schaal dan effectief is, daarover gaat dit gesprek.
Frans Backhuijs is van vele markten thuis. De burgemeester van Nieuwegein is gepokt en gemazeld in de lokale politiek. Geboren in Utrecht, opgegroeid in Maastricht. Was achtereenvolgens gemeenteraadslid en wethouder in Eindhoven. In 2004 werd Backhuijs benoemd als burgemeester van de Overijsselse gemeente Oldenzaal. Sinds mei 2011 is hij burgemeester van de Utrechtse gemeente Nieuwegein.
De kracht van netwerken
Terug naar de kracht van netwerken. Backhuijs: ‘Een netwerk toont pas zijn werkelijke aard als het moeilijk wordt. Als het pijn gaat doen.’ Want: ‘Als het even moeilijk wordt in een project, programma of proces, dan ligt bijna gelijk de vraag op tafel, wie nu eigenlijk de knoop doorhakt.’ Bestuurders die in systemen en structuren geloven, pleiten op zo’n moment voor hiërarchie: de topbestuurder, die moet de beslissing nemen. Zo functioneren organisaties. Toch? Misschien niet, zo heeft Backhuijs in de afgelopen jaren ontdekt. Zeker als het gaat om het succesvol samenwerken in de regio.
'Regionale samenwerking: nodig, maar lang niet vanzelfsprekend
Natuurlijk is regionale samenwerking nodig. Alleen al de decentralisaties confronteren iedere gemeente met thema’s als zorg en sociaal domein die met de beste wil van de wereld maar moeilijk lokaal op te lossen zijn. Ook thema’s als werkgelegenheid, wonen en mobiliteit vragen om een overstijgende aanpak.
En dus is het ‘verstandig’, zoals Backhuijs dat formuleert, om regionaal samen te werken. Dat is aan de orde van de dag: de lokale overheid kent tal van ambtelijke en bestuurlijke samenwerkingsverbanden. Als het, om wat voor reden dan ook, niet aan de orde is om samenwerkingsverband te formaliseren, dan wordt al snel aan de term ‘netwerk’ gedacht. Maar, in een netwerk is niemand de baas; een netwerk is een ecosysteem, waar verschillende mensen beslissingen nemen, ‘waar we ons dan allemaal aan houden, omdat anders het systeem niet blijft werken.’
Kiezen voor een vrijwillige samenwerking
Zo is U10 ontstaan: een los netwerk van samenwerkende gemeenten in het Utrechtse. Waar twee spelregels zijn opgesteld: een gemeente hoeft niet aan ‘alles’ mee te doen. Maar alleen op de onderwerpen, waar de betreffende gemeente in geïnteresseerd is. Daar staat tegenover, dat deelnemende gemeenten ook niets mogen blokkeren. Als je meedoet, dan doe je gelijkwaardig mee.
‘Het grappige is, dat na een aantal jaren blijkt, dat eigenlijk iedere gemeente op bijna alles meedoet. Vrijwillig. Niet afgedwongen in een structuur.’ Maar, vult Backhuijs aan: ‘dat betekent niet dat samenwerken gemakkelijk is. Of vanzelf gaat.’ Vooral als er daadwerkelijk beslissingen en afspraken gemaakt moeten worden: ‘in de realisatiefase is samenwerken lastiger.’ En dan zie je dat de vraag naar ‘structuur’ oppopt.
'Denken in termen van een open proces, in plaats van harde besluiten'
Toch, zo hamert Backhuijs: is en blijft het ‘de lokale raad, die de besluiten neemt.’ Dat kan alleen als je als raad gedurende het gehele proces betrokken bent. Want als dat het geval is, dan is zo’n besluit ‘op het end’ navolgbaar, logisch en – dus- gemakkelijker te nemen. En dus focust U10 zich steeds meer op het inzichtelijk maken van het totale beleidsproces. Zo’n netwerkaanpak, waarin iedereen van af het begin betrokken is, dat kost écht meer tijd, zo weet Backhuijs inmiddels. Maar het komt niet alleen de besluitvorming ten goede, het komt ook de onderlinge relaties en sfeer ten goede. Dat een gemeente dan kan snappen, dat het weliswaar niet het onderste uit de kan gehaald is (want ook andere gemeenten moeten iets gegund hebben), maar dat het wel voldoende is.
'Durven denken in ‘wij’ in plaats van in ‘ik’'
Bedreiging is misschien wel nodig om tot binding te komen.
In zijn tijd in Oldenzaal heeft Backhuijs Twente goed leren kennen. Een regio met een eigen identiteit: ‘Twentenaren hebben wat met elkaar.’ Onderling zijn ze het lang niet altijd met elkaar eens, maar naar buiten toe bewaart de regio altijd de ‘eenheid’. Dat zie je bij wijze van spreken bij FC Twente: die club is van de regio, en niet alleen de club van de stad Enschede.
Dat geldt ook voor de Universiteit Twente. Die identiteit ‘Twente’, die werkt verbindend. Dat wordt gevoeld als ‘van ons allemaal.’ En dus zijn ze ‘daar’ wat meer gericht om te achterhalen, wat ‘goed is voor de regio.’ En als er dan ook nog een externe bedreiging is, dan schept dat een nog sterkere band. ‘Zo zorgde de teloorgang van textielindustrie in Twente op termijn voor een sterkere identiteit.’
‘De casus ‘Eindhoven’, waar ik in de raad gezeten heb, is misschien wel vergelijkbaar: daar is begin jaren ’90 de teloorgang van DAF en de achteruitgang van Philips de inspiratie voor vooruitgang geworden.’ Zo is bijvoorbeeld een regionaal Fonds ingericht, waar iedere gemeente naar rato van inwoneraantal een bijdrage in stortte. Ook een sociaal-culturele component speelt in de ogen van Backhuijs mee: in Brabant is ‘wij’ altijd dichtbij: het is ‘ons vader’ en ‘ons moeder’: die cultuur van ‘wij’ (net als in Twente) in plaats van ‘ik’, die is medebepalend voor het vermogen om samen te werken.
En in de regio Utrecht is dat eveneens mogelijk, vindt Backhuijs: de regio Utrecht, als gezonde, groene slimme regio (in jargon: ‘healthy urban living’) dat is óók onderscheidend en bindend. ‘Maar dan moeten we wel kijken naar de regio als een gebied, waar we op verschillende plekken wonen, recreëren, shoppen, verblijven en werken.’
De dominantie van structuren versus de kracht van processen
In Nederland zijn we misschien te zeer geneigd om alles in structuren te willen gieten, concludeert Backhuijs. Als zo’n structuur eenmaal is ingericht, dan werkt die structuur vaak dwingend. Dat geldt evenzeer voor functionarissen: zowel een ‘ceo’ als een ‘burgemeester’ zijn geïnstitutionaliseerde functionarissen. Daar tegenover staat het denken in in ‘processen’ en ‘rollen’. Dat geeft wellicht meer vrijheid: processen kun je gemakkelijk aanpassen, als het even niet meer past. En rollen kun je wisselen. Netwerken functioneren juist omdat rollen en processen adaptief zijn. Die manier van werken, dat zou passen bij een moderne overheid.
Meer lezen over regionale samenwerking?
Lees hier onze inzichten over regionale samenwerking, opgedaan op de Dag van de Financiële verhoudingen.